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No sólo la operación logística ha sido desafiada en los últimos años, sino también sus profesionales. El rol que ha asumido el Gerente de Supply Chain al interior de las empresas se ha vuelto clave, ya que está ligado a conceptos vitales como la planificación, la productividad, la eficiencia, los costos, el abastecimiento y, en general, con la toma de decisiones claves para el éxito de las compañías con mirada de mediano y largo plazo.

Transformación es una palabra profundamente ligada al momento que enfrenta la industria logística global. No hay dudas, de que muchas cosas se han reinventado o rediseñado y el modo de ver a los líderes de este sector es una de ellas.

Junto al reconocimiento del rol de supply chain al interior de las empresas se ha dado también una nueva mirada hacia los gerentes del área y la importancia de sus habilidades, gestión conocimientos, capacidades y también su liderazgo en el manejo y motivación de los equipos; todos factores claves para el éxito de las estrategias operacionales, en los aspectos comerciales y en la mirada de futuro de las compañías.

Mucho se ha hablado del nuevo rol de las áreas de supply chain al interior de las empresas que quedó en evidencia durante la pandemia, donde las cadenas de suministro fueron puestas a prueba, marcando el camino a muchas compañías y manteniendo en movimiento al mundo.

Sin embargo, hay que destacar también aquellos ejecutivos que dieron “la pelea” en tiempos complejos y sacaron a relucir sus habilidades en cuanto a resiliencia, capacidad de adaptación, flexibilidad y sobre todo liderazgo de cara a la continuidad operacional; quizás nunca había sido tan vital y valorado su trabajo. 

¿Cambiaron los desafíos de los gerentes? A juicio de Lía Vera, gerente de Negocios de EDIPAC, la situación de desafíos no ha variado, lo que sí se ha dado es una mayor valorización del rol de estos profesionales.

“Siempre hemos participado como área en decisiones empresariales importantes, sobre todo al momento de la implementación de estrategias. Las cosas no han cambiado mucho, pero si la relevancia del cargo. Hoy se mira al ejecutivo de supply chain y se le exige sea parte de la toma de decisiones estratégicas de las empresas”, comentó.

En esta línea, Horacio Garrido, Cross Border & Marketplace Manager, enfatizó en el rol articulador del gerente de Supply, entiendo su papel en las interacciones con otros pares en procesos como S&OP y “haciendo énfasis en la visión para acompañar los planes y crecimientos esperados. Con miradas estratégicas a 3 o 5 años, pensando en automatismos, tecnologías, ampliaciones, etc.”

PROYECTOS: DECISIONES QUE MARCAN DIFERENCIAS

Los efectos globales generados por la pandemia han cambiado el modo de hacer las cosas en muchos aspectos, por ejemplo, la mirada hacia las tecnologías, el valor de las innovaciones, el desarrollo del canal online y el reconocimiento de las cualidades de la cadena de suministro, tales como, flexibilidad, los eventuales quiebres, la aparición de fenómenos disruptivos, entre otros, han obligado a las empresas a estar alertas.

Ante este escenario, los gerentes de supply chain han debido cambiar su mirada y pensar “flexiblemente”. No basta con controlar u observar el desempeño de sus empresas, porque hoy hay que ver también cómo el mundo se comporta, qué riesgos se corren o cuáles serán los nuevos sucesos que remecieron al mercado.  La planificación estratégica ha sido fundamental y un desafío continuo para los ejecutivos.

Nunca el concepto de globalización se ha vinculado con la logística con tanta estrechez. En este sentido, la ejecutiva y miembro del Supply Chain Council Chile, aseguró que: “al momento de planificar las estrategias de supply chain hoy se debe mirar el largo plazo para los diseños a nivel macro y posteriormente ir monitoreando las decisiones con inputs del corto plazo, y ahí es donde surgen cuestionamientos cómo: ¿Cuánto me puedo proyectar? ¿bajo qué circunstancias podría proyectarse?”

Horacio coincide con la mirada de Lía y enfatizó además en “hoy más que nunca se debe planificar con escenarios distintos y llevar muy de cerca los KPI que gatillan acciones dentro de esta estrategia, tanto para el crecimiento como para la contracción”.

Por otra parte, el ejecutivo aseguró que es “clave la vinculación en modo partner con actores relevantes dentro de tus costos fijos como son los arriendos, pudiendo agregar o devolver metros cuadrados de manera ágil”.

Para Lía, en tanto, la clave para enfrentar la incertidumbre está en poner hitos dentro de la estrategia que permitan “ir acomodando el proyecto de manera de no quedar comprometido con una decisión que después me pueda golpear los costos. La tarea es lograr una estrategia flexible, diseñándola con válvulas de rescate”.

La tarea está, entonces, en aproximarse a la definición de un proyecto, sin ponerse amarras, porque hoy más que nunca los costos son cuidados y observados.

MIRADA END TO END

La participación de los ejecutivos en la toma de decisiones al interior de las empresas se ha dado siempre, en materia de inversiones, reestructuraciones, cambios de sistemas, etc. Sin embargo, hoy la sensibilidad de esas decisiones es mayor por las consecuencias que éstas pueden tener en la operativa de las empresas y su posterior éxito comercial.

“El profesional de Supply es fundamental para la competitividad de las empresas, sobre todo, en un mercado tan globalizado como el actual. Por lo tanto, su valor está en anticiparse a la toma de decisiones y poder llevar a la compañía a un escenario de competitividad certero”, afirmó Lía Vera.

Por lo tanto, el profesional se forma a través de la mezcla perfecta de conocimiento y experiencia, donde, a juicio de Garrido, el liderazgo, empoderamiento y acompañamiento de los equipos es fundamental”.

Cabe destacar la resiliencia del profesional de origen logístico, a quien -para dar un salto hacia supply chain- hay que sumarle la mirada estratégica o si continuará siendo un “bombero” apagando incendios del día a día y, según Vera, de eso no se trata, sino de “hacer mejoras estructurales para hacer que las cosas funcionen de mejor manera y ahí las competencias de los profesionales y sus capacidades son fundamentales”.

“En la logística hay que cambiar la mentalidad de apagar incendios y eso se logra con planificación. No podemos hacernos las víctimas de lo que está pasando, sino que hay que tomar un rol protagónico para diseñar los procesos adecuados que llevarán a las cadenas de suministro responder con seguridad y certeza a los desafíos”.

“Los errores siempre existen, lo importante es cómo se resuelven y llevan adelante las mejoras. Debes analizar, entender el problema a través de los datos, para planificar y ejecutar de acuerdo con el plan establecido”, añadió Horacio.

Otro aspecto valorado, en este momento de la industria, es la conexión de Supply con las áreas comerciales. Los profesionales son los llamados a votar ese muro y lograr un trabajo integrado y en conjunto, tanto internamente, como también hacia los proveedores y los clientes.

“Parte del rol del gerente de supply son las integraciones dentro de la cadena. Antes su rango de acción era acotado a su negocio, pero hoy debe mirar la cadena que le precede y también la posterior. Hay que ampliar la mirada, mirar las cadenas colindantes y mirar los dolores de las distintas áreas”, afirmó Lía.

DÓNDE QUEDA EL GERENTE DE LOGÍSTICA

La dificultad por definir el alcance de un gerente de supply chain y un gerente de Logística ha sido motivo de análisis por años; todo en busca de marcar diferencias y poner a cada uno en el lugar indicado al interior de las empresas.

Con los años, y a modo de un primer acercamiento a una definición de roles, ha quedado en evidencia que un gerente de supply chain sin haber pasado por logística es difícil que tenga éxito. Esta afirmación es también compartida por Lía, quien aseguró además que el gerente de logística es “vital” para las compañías, porque es quien finalmente ejecuta las acciones planificadas; mientras que, a su juicio, “el gerente de supply chain es quien tiene el cerebro de la cadena de suministro que va de la mano de la planificación”, agregó.

Sin embargo, Horacio advierte que para analizar dicha diferenciación entre ejecutivos hay que tener en cuenta el tamaño de la compañía, porque “hay muchas compañías que tienen en su gerente de logística o distribución la toma de decisiones de sus proyectos estratégicos”.

Sin duda, hay un camino aún por avanzar en cuanto a la penetración de las gerencias de supply chain, porque aún vemos empresas donde está mal diseñado esta área, ya sea por limitaciones, por la falta de conocimiento, o bien, por ignorancia en cuanto al real aporte que tiene y el valor que agrega al negocio.

Desde los indicadores, un gerente de supply chain te ayuda con la vena del margen, porque lo que hace es eficientar los costos de la cadena completa, de materias primas en la producción; segundo, desde el área de planificación implementa S&OP que hace que las empresas cumplan los compromisos de venta a partir de un buen diseño de capacidades. Después, en el área planning se ve que todo lo que se dijo que se iba a vender se produce con la mejor utilización de activos posibles. Luego, está la logística que hace realidad lo señalado y eso impacta en los costos.

Queda claro entonces que este cargo es clave para que una empresa ande bien, más aún en tiempos en que los mercados están complejos y siempre se buscan oportunidades para marcar diferencias y, en ese sentido, la eficiencia, la productividad y el servicio son fundamentales.

Evidentemente, hay una mirada holística de Supply Chain, con foco en la estrategia e integración que logre con un claro aporte a los negocios y conectado a las otras áreas y al consumidor. Así se debe entender este cargo, porque hoy claro queda que es más que un ejecutor de acciones y doy paso a un creador de estrategias y una persona clave en la toma de decisiones empresarial.  

EL LÍDER DE SUPPLY CHAIN MODERNO

Un líder de cadena de suministro moderno debe de tener a lo menos estas características:

• Estar dispuesto a equivocarse, aceptarlo rápido y corregir. Tienen que dejar a un lado el ‘yo todo lo sé’ y correr riesgos, pero cortos y rápidos, en los que acepten que se equivocaron, aprendan con su equipo y sigan avanzando.

• Ser capaz de tener un liderazgo compartido con las cabezas de otras áreas, pues atrás quedó el jefe solitario y el trabajo en silos. Hoy tienes que entender cómo tus decisiones impactan a otros.

• Fomentar un liderazgo intergeneracional en el que convivan los jóvenes, con conocimiento de vanguardia y tecnología, con los profesionales de mayor trayectoria y un sentido de negocio mucho más afianzado.

• Tener inteligencia emocional y ser resiliente, como herramientas para vencer la frustración y la incertidumbre que provoca el mundo actual.

• Saber medir el riesgo y “vivir en tiempo real” para monitorear lo que está sucediendo, reaccionar a tiempo y estar alerta de las amenazas que podrían venir.