“Cisnes Negros” y “Rinocerontes Grises”. Probablemente, en los últimos 6 meses ha escuchado hablar, en más de una ocasión de estas teorías, cada una de las cuales intenta explicar la real naturaleza y efectos de la pandemia mundial de Covid-19. Ambas visiones, por separado, postulan la característica de imprevisibilidad o previsibilidad del evento que ha puesto en jaque a la economía mundial, al tiempo que dejan de manifiesto una situación no menos abordada: la necesidad de estar preparados para enfrentar eventos disruptores, a partir de la planificación del riesgo y la resiliencia.

Si realizamos un ejercicio retrospectivo, en torno a los planteamientos teóricos descritos, resulta interesante exponer la discusión que se ha instalado en torno a la viabilidad de uno y otro en torno a la pandemia.

En este sentido, cabe destacar que tempranamente, analistas y empresarios definían al Covid-19 como un suceso “Cisne Negro”. De hecho, a sólo semanas de iniciado el brote de la enfermedad en China, Sequoia Capital, la gestora de capital riesgo más importante de Estados Unidos, explicaba en una carta a sus empleados que “el Covid-19 era cisne negro de 2020”. En la misma línea, Daniel Zhang, el jefe de Alibaba, la empresa más grande de China aseguraba que la enfermedad podría ser un “cisne negro” que descarrilara las cadenas de suministro y la economía global”; ideas que adquirieron gran popularidad a nivel mediático.

Pero ¿qué es un suceso “Cisne Negro”? El concepto teórico, acuñado por el filósofo libanés Nassim Taleb, en 2007, describe a nivel metafórico un suceso sorpresivo (para el observador), de gran impacto socioeconómico y que, una vez acontecido, se racionaliza por retrospección. En palabras del propio Taleb “en primer lugar, (un suceso Cisne Negro) es un caso atípico, ya que se encuentra fuera del ámbito de las expectativas normales, porque no hay nada en el pasado que puede apuntar de manera convincente a su posibilidad. En segundo lugar, conlleva un impacto extremo. En tercer lugar, a pesar de su condición de rareza, la naturaleza humana nos hace inventar explicaciones de su presencia después de los hechos, por lo que es explicable y predecible. En resumen, un evento Cisne Negro es raro, genera impacto extremo y se racionaliza en retrospectiva”.

A partir de lo expuesto, ¿el Covid-19 puede considerarse un Cisne Negro? Mientras muchos estudios y análisis asumen esta teoría como la correcta, el propio Nassim Taleb ha expuesto que dicha concepción es errónea, al igual que expertos de los más diversos rubros que llevan alertando durante años del riesgo de una pandemia de alcance global y sus efectos a nivel socioeconómico. Para muchos de ellos, el mensaje era claro: “era cuestión de tiempo que un virus como el Covid-19 se expandiera por el mundo”.

En esta línea, cabe destacar que en 2018, líderes de la Organización Mundial de la Salud (OMS) advertían que “una epidemia devastadora podría empezar en cualquier país, en cualquier momento y matar a millones de personas”; situación que el analista Alberto Bueno, Investigador del Departamento de Ciencia Política Universidad de Granada, también manifestó, aduciendo que “no hay documento de prospectiva que se haya elaborado en los últimos años en los países occidentales, en el que no se haya contemplado como una circunstancia muy probable casos de epidemias globales y pandemias, aceleradas o potenciados por la globalización y los movimientos masivos de bienes y personas, así como sus potenciales efectos”.

Así, para muchos entendidos, un factor clave para entender por qué el Covid-19 no es un Cisne Negro es que la probabilidad de su ocurrencia era elevada. El SARS en 2004, el H1N1 (también conocida como gripe A) en 2009 o el ébola en 2015 fueron un anticipo de lo que podía ocurrir.

Expertos de las más prestigiosas comunidades científicas, analistas académicos de todo el mundo, e incluso grandes personalidades del mundo empresarial advirtieron hace años la posibilidad de que un hecho disruptor como el Covid-19 se hiciera realidad. De hecho, el propio Bill Gates, en una presentación frente a la Sociedad Médica de Massachusetts en 2018, advertía que “el mundo necesitaba prepararse para las pandemias de la misma forma que se prepara para la guerra”. Cabe destacar que el filántropo y cofundador de Microsoft ya había abordado esta temática en 2017, durante la Conferencia de Seguridad de Múnich de 2017, advirtiendo que “la historia nos ha enseñado que habrá otra pandemia global mortífera. No podemos predecir cuándo, pero dado la creación de nuevos patógenos, el aumento del riesgo de un ataque biológico y la conectividad de nuestro mundo, hay una gran probabilidad de que una pandemia enorme y letal ocurra a lo largo de nuestra vida”.

EL RINOCERONTE QUE AVANZA

Entonces, si el coronavirus no es un Cisne Negro, ¿qué es? Frente a la interrogante, los analistas han propuesto la teoría del “Rinoceronte Gris”, desarrollada por la estadounidense, Michele Wucker, Analista política y económica; y experta en estrategias de anticipación de crisis. Según la teoría propuesta por Wucker, se cataloga como “Rinoceronte Gris” a aquellos sucesos o eventos de extremo riesgo para un país o una compañía que, aunque resultan predecibles, no son enfrentados a tiempo por sus responsables. Lo contrario a la sorpresa que suponen los “cisnes negros”.

La propuesta teórica de Wucker indica que “existen cuatro categorías de “Rinocerontes Grises”: Los que atacan, es decir, problemas que se presentan de repente y que se tienen que abordar rápidamente; por lo que es necesario saber a qué velocidad se desplazan y qué daño podrán hacer. Los Rinocerontes Recurrentes: problemas que ya han pasado alguna otra vez y de los que tenemos una cierta experiencia que nos puede servir para tratar el actual. Los Meta Rinocerontes, los más peligrosos; y que se refieren a factores estructurales que impiden tratar adecuadamente los problemas. Finalmente, están los Rinocerontes No Identificados, que son aquellos que no dejan entrever cuál es realmente el problema. Lo que está claro es que, ante cualquier tipo de Rinoceronte Gris, lo peor que se puede hacer es no hacer nada.

Considerando lo expuesto, cabe sostener que, si bien existen eventos sorpresivos o difíciles de prever, existen otros que podemos anticipar en base a la experiencia. El tema que subsiste es el cómo nos enfrentamos a ellos y cuál es la condición en que nos encontramos para hacerles frente. En este punto, analistas a nivel global han expuesto que en muchas oportunidades los gobiernos y organizaciones no están preparadas para “enfrentar estos eventos previsibles”, ya sea por desidia, es decir, porque prefieren elucubrar sobre cosas seguras y no sobre eventos disruptivos o “probables”; o por simple tacañería. Así, cuando finalmente ocurren estos “sucesos” no están preparados y se tiende a catalogarlos como “Cisnes Negros”, cuando en la realidad se trata de un Rinoceronte Gris, oculto entre el follaje, que les amenazaba, pero al que no le hicieron caso.

LA SUPPLY CHAIN ¿A MERCED O ALERTA?

Como es sabido, este gran Rinoceronte Gris denominado Covid-19 no sólo ha embestido a toda la infraestructura económica global, con mayores o menores impactos en diversas regiones del planeta. Lo anterior ha tenido un fuerte e ineludible impacto en las cadenas de suministros globales y locales.

Enfrentados a este portentoso evento pandémico, el desafío que debe ocupar a las empresas y a sus líderes supply chain es una completa e inmediata revisión de sus estrategias corporativas, tomando medidas a corto, mediano y largo plazo para responder a los desafíos presentes y futuros de cara a la “nueva normalidad”. Hoy más que nunca, los actores del sector logístico deben abrir los ojos y estar atentos a los riesgos y amenazas que se ocultan entre el follaje.

Si bien los efectos de la Pandemia por Covid-19 en el comercio internacional, en las estructuras de la supply Chain global y en las cadenas de abastecimiento locales es ascendente y aún no previsible en términos cuantitativos, lo cierto es que existen empresas que serán capaces de mitigar el impacto económico y operacional negativo de este suceso.
En este punto, según lo expuesto por la consultora Internacional Deloitte, “enfrentados al escenario actual, algunas empresas están mejor preparadas que otras para reducir el impacto” ¿Cómo es esto posible?.

En su estudio “Covid-19, Gestión del riesgo y las interrupciones en la cadena de suministro”, los expertos de Deloitte: Jim Kilpatrick y Lee Barter, concluyeron que “existen empresas que han desarrollado e implementado la gestión de riesgo de la cadena de suministro y estrategias de continuidad de las operaciones. También han diversificado sus cadenas de suministro desde una perspectiva regional a fin de reducir los riesgos de lado de la oferta proveniente de cualquier país o región. Ellas cuentan con las principales materias primas de orígenes diversos o con componentes estratégicos para reducir cualquier dependencia de algún proveedor y han considerado una estrategia de inventario para atenuar la interrupción de la cadena de suministro”. A partir de lo anterior, son capaces de mitigar los impactos negativos de la pandemia.

Al mismo tiempo, los analistas han determinado que “estas empresas han desarrollado relaciones sólidas con sus proveedores principales y han implementado sistemas para ofrecer visibilidad a través de la red de suministro extendida a fin de comprender mejor sus riesgos y de impulsar acciones específicas según sus prioridades. Desarrollaron agilidad dentro sus redes de producción y distribución a fin de reconfigurar rápidamente y mantener la oferta para la demanda global y local e invirtieron en la planificación de la cadena de suministro y en soluciones de torre de control a fin de percibir y responder, e incluso, predecir los problemas”.

En contraposición, los expertos advierten que aquellas empresas que dependen demasiado de una sola región o de un proveedor único para sus principales productos enfrentarán las principales trabas. Si a lo anterior se suma el hecho de que muchas de estas compañías no tienen suficiente visibilidad en toda la red de suministro extendida para consultar sus riesgos; no tienen los sistemas para comprender el estado de sus inventarios (para hacer proyecciones de existencias de materiales directos, optimizar la producción o para hacer proyecciones de existencias de los bienes terminados a fin de optimizar la asignación de los clientes); no contarán con una red de logística flexible que permita asegurar el flujo de los bienes de manera rentable.

PLANIFICAR EL RIESGO

A partir de lo expuesto, es claro que por su naturaleza global y de interconexión, las cadenas de suministros globales y locales son cada vez más vulnerables a una serie de riesgos, con más puntos potenciales de fracaso y menos margen de error para asumir los retrasos y las interrupciones. Ya sea que se trate de un evento Cisne Negro o un Rinoceronte Gris, lo cierto es que la gestión de riesgos es y será un elemento integral en el diseño de la supply chain del presente y del futuro, puesto que la gestión de riesgo y la continuidad de las operaciones es también un elemento integral de toda la estrategia comercial y por lo tanto para la sobrevivencia de una empresa.

En este punto, los expertos de Deloitte sostienen que “desde la perspectiva de la gestión de riesgos, la clave será desarrollar una cadena de suministro “resiliente” que no solo busque reducir riesgos, sino que también esté preparada para adaptarse y recuperarse con rapidez de cualquier interrupción no prevista o prevista que se pueda presentar en la cadena de suministro”
En una óptica crítica, los expertos han expresado que “durante la última década la optimización de la cadena de suministro a fin de reducir costos e inventarios y elevar la utilización de activos ha restado reservas y flexibilidad para asumir retrasos e interrupciones. La Covid-19 es una muestra de cómo es posible que muchas empresas no den todo el valor a su vulnerabilidad ante las crisis mundiales a través de sus relaciones con la cadena de suministro”.

Por su parte, el estudio “Covid-19, and shattered supply chains”, elaborado por IBM Institute Value, también expone la importancia de gestionar el riesgo y planificar estrategias de mitigación frente a eventos disruptivos. En este contexto, los expertos de IBM, Jim Lee y Jonathan Wright concluyeron que “las interrupciones de la cadena de suministro global presentan riesgos operativos y de servicio, lo que limita tanto la continuidad de las operaciones como la capacidad de atender a los clientes afectados. A partir de ello, las evaluaciones rápidas pueden ayudar a las empresas a identificar las capacidades a corto, mediano y largo plazo que pueden transformar sus cadenas de suministro para aliviar las presiones inmediatas y navegar proactivamente las interrupciones globales y locales”.

Con ello en mente, los analistas de IBM han indican que la importancia de que las empresas centren sus esfuerzos de resiliencia de la cadena de suministro en tres áreas clave, que a continuación presentamos:
1. Riesgo estructural y flexibilidad. El modelado más inteligente de la cadena de suministro y el análisis de escenarios a través de gemelos digitales pueden proporcionar una evaluación inmediata, así como evaluaciones continuas del buen equilibrio entre las operaciones lean y la mitigación de riesgos.

Las herramientas de análisis, inteligencia artificial y visualización permiten a los ejecutivos modelar y luego incorporar flexibilidad y opcionalidad en las cadenas de suministro estructurales. Esto incluye evaluar los riesgos geopolíticos, los riesgos del cambio climático, los riesgos de seguridad cibernética y los desastres naturales.

Para materiales y productos intermedios, las organizaciones pueden identificar de manera proactiva fuentes alternativas siempre que sea posible, probar y contratar múltiples rutas logísticas, y mantener la flexibilidad para reposicionar el inventario en toda su cadena de suministro.

2. Visibilidad global y conocimientos. Al usar la inteligencia artificial, las organizaciones pueden convertir datos no estructurados en tiempo real en ideas que ayudan a predecir interrupciones y vulnerabilidades, proporcionando visibilidad a corto plazo.

Las herramientas globales como las torres de control integradas pueden permitir una visibilidad de extremo a extremo de los flujos de la cadena de suministro para soluciones a largo plazo. La combinación del poder de una torre de control con las capacidades conectadas de IoT, IA y blockchain permite a las organizaciones ver dónde están sus productos, en tiempo real, en todo el mundo. Esto ayuda no solo a predecir posibles vulnerabilidades e interrupciones, sino también a comprender sus impactos ascendentes y descendentes, lo que permite una mayor rapidez respuesta.

3. Reacción rápida y resolución. Las salas de colaboración y las plataformas de intercambio de datos ayudan a los socios estratégicos a unir fuerzas rápidamente para comprender el impacto de las interrupciones en sus cadenas de suministro conjuntas.

Juntos, pueden determinar cómo responder rápidamente y resolver problemas. Además, los sistemas habilitados para IA que analizan continuamente datos estructurados y no estructurados para formar hipótesis y respaldar la planificación rápida de escenarios pueden ayudar a los profesionales de la cadena de suministro a tomar decisiones más informadas y oportunas para sus organizaciones.

Consecuentemente, los expertos de IBM han propuesto diversas acciones a considerar para enfrentar la ruptura de las cadenas de suministro, siendo la primera de ellas: Evaluar su estrategia de abastecimiento y rediseñar la red de proveedores, “sopesando el nivel de riesgo que la empresa puede tolerar frente a la cantidad de flexibilidad operativa que desea lograr”. En segundo lugar, en tanto, se considera la acción de “establecer plataformas de intercambio de datos para socios estratégicos que puede colaborar rápidamente y comprender el impacto de interrupciones”.

Con todo, lo propuesto por los expertos citados demuestra que la visión tradicional de una cadena de suministro lineal ya no es pertinente. Hemos avanzado aceleradamente hacia las redes de suministro digital, que deben construirse y diseñarse para prever las interrupciones y volver a configurarse de forma adecuada a fin de mitigar los impactos, ya sean inesperados o previstos.