Noticias

Escuchar activamente a los clientes y hacer grato su viaje de compra son algunos de los ingredientes que facilitan la rentabilidad y la diferenciación en el mercado. Ponerlos al centro y responder a sus demandas es la receta que comparte la mayoría en el mundo logístico.

En los últimos años, la innovación y la tecnología han pasado a ser protagonistas en el llamado “viaje del cliente”. Y es que escindir la rentabilidad de la satisfacción de los consumidores es imposible en estos días. De hecho, para reconocer iniciativas relacionadas con servicios digitales capaces de satisfacer las necesidades de servicio y experiencia de sus consumidores en el mercado B2B y B2C se realizó el Demo Day de la tercera edición de la convocatoria “Inventing the Future”.

Dicha iniciativa, impulsada por Entel, ChileGlobal Ventures y Fundación Chile incluyó gestión digital de devolución y cambio de productos; y gestión digital de solicitudes y reclamos que han resultado ser puntos críticos en el mundo logístico. Por lo mismo, una de los ganadoras de la convocatoria fue Schaman, compañía que desarrolló una herramienta SaaS (Software as a Service)  de diagnóstico y resolución automática de incidencias de clientes, para entregar altos niveles de eficiencia y satisfacción gracias a un planteamiento basado en la detección de la causa raíz de la interacción del cliente.

En tanto, la otra ganadora fue Getback, una startup que cuenta con un servicio SaaS & BPO (Business Process Outsourcing) que ayuda a organizar a todos los actores de la cadena de logística inversa y se compromete con el aumento de ventas, fidelización de clientes, mejora de márgenes de devolución y sustentabilidad.

Según Paul Trench, gerente comercial de EIT Logística, experiencia del cliente y rentabilidad son dos factores que deben relacionarse y fluir correctamente para dar viabilidad y proyectar el éxito de las empresas. ¿Cómo lograr el equilibrio? “Lo primero es lograr un entendimiento profundo de nuestros clientes De esta manera, se logran identificar de mejor manera sus necesidades, para así ofrecer una mejor experiencia”, sostiene el ejecutivo.

Lo anterior, implica prestar nuevos servicios para satisfacer las necesidades, generando una relación ganar-ganar que permite al cliente obtener un mejor servicio a través de un solo interlocutor y generar un mayor valor al prestar más servicios.
En segundo lugar, Paul Trench, destaca la comunicación activa y efectiva con los clientes, lo cual conlleva la solicitud de una retroalimentación continua que permite hacer los ajustes necesarios para mejorar la experiencia. Adicionalmente, el gerente comercial de EIT Logística valora el poder de los datos en la toma de decisiones. “Esto facilita el análisis del comportamiento de los clientes, las ventas y otras métricas que nos ayudan a identificar oportunidades, mejorando la experiencia y generando rentabilidad”, comenta.

En resumen, se requiere una combinación de estrategia, comunicación y análisis de datos para lograr este equilibrio entre experiencia y rentabilidad. “En la logística, hay tres grandes complejidades en relación con el viaje del cliente. La primera tiene que ver con las expectativas, donde a veces son poco realistas o cambiantes de parte del cliente, lo que puede tener un impacto directo en la experiencia de servicio; y la segunda con los cambios de último minuto que pueden ser difíciles de manejar e incluso de atender, si no se tiene el grado de flexibilidad para adaptarse rápidamente; la tercera -que es transversal a las dos primeras- tiene que ver con la comunicación o los malos entendidos”, explica Paul Trench.

CÓMO MEJORAR LA RENTABILIDAD

El gerente comercial de EIT Logística comparte seis recomendaciones que pueden ayudar a quienes se mueven en el mundo logístico a mejorar la rentabilidad.

• Optimizar los procesos de distribución y entrega: una distribución eficiente puede ayudar a reducir costos y aumentar la productividad.
• Utilizar tecnología y análisis de datos para tomar decisiones informadas: la tecnología y el análisis de datos pueden ayudar a identificar oportunidades de mejora y a tomar decisiones basadas en datos en lugar de suposiciones.
• Establecer alianzas estratégicas y acuerdos de colaboración: las alianzas estratégicas y los acuerdos de colaboración pueden ayudar a compartir costos y aprovechar sinergias.
• Reducir el tiempo de almacenamiento y la rotación de inventario: disminuir el tiempo de almacenamiento y rotación de inventario puede ayudar a reducir costos y aumentar la eficiencia.
• Mejorar la gestión de la cadena de suministro: una gestión eficiente de la cadena de suministro puede ayudar a reducir costos y aumentar la eficiencia.
• Ofrecer servicios de valor agregado: servicios como el embalaje personalizado o los de seguimiento puede ayudar a generar ingresos adicionales.

“Para nosotros la experiencia del cliente en las entregas que realizamos está en el centro y foco de todo lo que gestionamos. Hacerlo bien y con dedicación nos lleva, en consecuencia, a entregar un servicio de alto nivel que represente y personifique de la mejor manera el sello de nuestros clientes en la entrega final de los productos”, señala Carolina Rey, gerente de Nuevos Negocios de Transvip.

Además, en la empresa procuramos mantener una buena comunicación y gestión con sus repartidores, a quienes consideran muy importantes en la tangibilización final del servicio. “También buscamos generar en su trabajo buenas experiencias y facilitar herramientas que impulsen eficiencias en los recorridos diarios que realizan y hacen posible que -con trabajo en equipo- logremos ofrecer niveles de servicio por sobre un 98,7% en forma sostenida”, añade la ejecutiva.

Lo anterior, genera una rentabilidad sana en una compañía que tarifas y pagos sean acordes al mercado, tanto para clientes como para conductores. “Creemos firmemente en que hacer nuestro trabajo de forma impecable, nos lleva a mantener nuestra posición, a fidelizar y captar nuevos clientes; y a mantener y sumar a nuestra red de repartidores a los mejores, alcanzando por tanto un crecimiento sostenido año a año”, dice Carolina Rey.

LOS SECRETOS DEL ÉXITO EN EL B2B

La pandemia no solo provocó un aumento significativo en el uso del comercio electrónico en el sector B2C -entre el negocio y el consumidor- sino también en el segmento B2B, es decir, entre empresas. De hecho, según un estudio de Statista, el mercado global de comercio electrónico entre compañías ya había alcanzado los $US 14,9 billones en 2021, lo que representaba cinco veces más que el volumen movido en el mercado hacia el consumidor final.

“El COVID-19 ha tenido un gran impacto en este segmento, acelerando la adopción de las compras en línea y cambiando la forma en que las empresas venden productos, siendo algunos de los cambios más notables, el aumento de la demanda, flexibilidad en sus métodos de compra y entrega, adopción de distintas tecnologías en línea y una mayor importancia a la atención al cliente”, dice Sergio Gajardo, director comercial de Brandlive by Infracommerce.
 
Y la tendencia continúa en aumento, tal como reveló la encuesta “Future of Sales” realizada por Gartner, que estimó que para 2025 el 80% de las interacciones de ventas B2B se realizarán a través de canales digitales. Lo anterior, se debería, principalmente, a los cambios en los hábitos de los consumidores. No obstante, el avance es distinto en América Latina, pues el modelo de plataforma B2B se encuentra hoy en el punto en que estaba el B2C hace 10 años.

En el caso de Chile, por ejemplo, se vive una evolución que se caracteriza por el surgimiento de ecosistemas omnicanal sofisticados, con uso de Business Intelligence, Big Data, soluciones de IA, CRMs personalizados, red logística completa y entrega ultrarrápida. Todo esto con el objetivo de ofrecer una experiencia de compra superior y mejorar la toma de decisiones y la automatización.
 
En este sentido, los analistas predicen una ola de digitalización B2B en los próximos años, aumentando la penetración del segmento al 9% del total, tras lo cual Sergio Gajardo subraya al menos cuatro factores de éxito a tener en cuenta:
 
1) Los precios, las promociones y la relevancia son elementos clave para la adopción en línea en la etapa inicial por parte de clientes y proveedores. Los clientes deben ver claros beneficios y ventajas al comprar en línea
 
2) Los clientes son el enfoque principal, pero las necesidades de los distribuidores y representantes de ventas deben tenerse en cuenta en el diseño de cualquier solución.
 
3) Los puntos de venta deben encontrar recursos valiosos que satisfagan sus necesidades. Los programas de lealtad, el reembolso y las soluciones financieras pueden ser el mayor diferenciador en la retención de clientes.
 
4) Toda la cadena de valor debe trabajar en conjunto con el cliente en el centro de las decisiones. La entrega de un nivel excepcional de servicio es esencial para el éxito del mercado y la lealtad de su base.
 
En relación con los proveedores, entre las características que más buscan figura la necesidad de crear una vitrina de productos con un catálogo completo y detallado, que todo se procese mediante una navegación intuitiva para los compradores. Adicionalmente, las plataformas B2B deben garantizar un robusto soporte en back-end para ayudar a impulsar las solicitudes y las ventas, prediciendo con precisión la demanda y planificando el surtido futuro.

“En conclusión, el éxito en el comercio electrónico B2B se basa en la capacidad de las empresas para entender y satisfacer las necesidades de sus clientes mediante procesos de compra y entrega eficientes, una experiencia de compra personalizada y un servicio al cliente excepcional. Además, el uso de tecnologías avanzadas como Inteligencia Empresarial, Big Data e inteligencia artificial son fundamentales para mejorar la eficiencia, la toma de decisiones y la competitividad”, concluye Gajardo.

DESAFÍOS 2023

Al menos seis son los desafíos que identifica Paul Trench, gerente comercial de EIT Logística, para este año:

• Cambio climático y sostenibilidad: La logística se enfrentará a la necesidad de reducir su huella de carbono y de adoptar prácticas sostenibles.
• Volatilidad de los precios de la energía: Los precios de la energía, especialmente el petróleo, pueden ser volátiles y tener un impacto significativo en los costos logísticos.
• Escasez de mano de obra: La falta de mano de obra calificada puede ser un desafío para la logística, especialmente en áreas con una tasa de desempleo baja.
• Cambios en los patrones de consumo: Los cambios en los patrones de consumo, como el aumento del comercio electrónico, pueden requerir una reevaluación de los procesos de distribución y entrega.
• Mayor regulación gubernamental: La mayor regulación gubernamental, especialmente en materia de medio ambiente y seguridad, puede tener un impacto en los costos logísticos.
• Mayor demanda de transparencia: Los consumidores y las empresas demandan cada vez más transparencia en la cadena de suministro, lo que requerirá una mayor trazabilidad y transparencia.

Construir cadenas de suministro resilientes ha sido el axioma que ha movilizado las estrategias de los líderes empresariales y de la supply chain a nivel mundial a partir de 2020. Y si bien todos los expertos coinciden en que la Resiliencia seguirá siendo la característica esencial por consolidar al interior de las organizaciones, la Agilidad también se instala como la nueva norma. No basta con proyectar y sobreponerse a los eventos disruptores, hoy también, resulta esencial hacerlo “en el menor tiempo posible”, dada la rapidez con la cual evolucionan los potenciales riesgos de alcance global.

En los últimos dos años, hemos sido testigos de la profunda fragilidad de las cadenas de suministro globales ante eventos disruptivos. En este contexto, tenemos a la pandemia del Covid-19 como el mejor ejemplo a la fecha; considerando su impacto y efectos multinivel que no sólo se circunscribieron al ámbito sanitario, sino también, a la esfera económica y social, con derivadas tales como el agravamiento de la crisis económica mundial (la recesión y la inflación), la crisis del comercio marítimo mundial (escasez de contenedores y encarecimiento de fletes navieros), la crisis de suministro (lockdown chino) o el cambio en la demanda y hábitos de consumo de las personas, por sólo mencionar algunos.

Lo propio ha ocurrido a partir del estallido bélico entre Rusia y Ucrania, el más reciente evento disruptor de la década, que ha dado paso a una severa crisis energética y alimenticia a nivel global, sin mencionar los efectos geopolíticos y sociales que un conflicto de esta categoría conlleva, sobre todo ante una eventual (y temida) escalada nuclear.

Esta suerte de “despertar” en torno a los riesgos inherentes del esquema global y sus efectos en las operaciones de aprovisionamiento y suministro mundiales; también profundizó la discusión respecto a cómo afrontar y sobreponerse a eventos de impacto global. Así, a la hora de analizar el desempeño y el futuro de la cadena de suministro el concepto de resiliencia cobró protagonismo, posicionándose como axioma entre los líderes de la supply chain a partir de dos factores críticos: tener la capacidad de resistir eventos disruptivos, mitigando o limitando el impacto de sus efectos; y contar con la habilidad de recuperar la capacidad operativa mientras dichos eventos transcurren o tras su finalización.

Por cierto, la resiliencia como un factor determinante para las cadenas de suministro globales prevalecerá durante 2023, sobre todo en el escenario que se vislumbra complejo, incierto y altamente volátil. No obstante, según los expertos del ámbito, la construcción de cadenas de suministro resilientes implicará no sólo la generación de procesos y la implementación de tecnologías que les permiten a las organizaciones proyectar, anticipar y sobreponerse a los riesgos que subyacen a los eventos disruptivos; sino también, supone la capacidad de agilizar la toma de decisiones durante los procesos de gestión del riesgo debido a que los eventuales factores de riesgo podrían evolucionar rápidamente hacia eventos disruptores de alcance global.

MÁS AGILIDAD PARA UN TURBULENTO 2023

Según han transmitido los expertos del Foro Económico Mundial, en su más reciente Informe de Riesgos Globales 2023, “en 2022, el mundo se enfrentó a riesgos políticos, económicos y sociales muy conectados, complejos y dinámicos, tales como la recuperación de la pandemia Civid-19, el conflicto entre Rusia y Ucrania, las altas tasas de inflación y los devastadores fenómenos del cambio climático”; eventos que pusieron a prueba la capacidad de respuesta y las estrategias de corto y largo plazo de las empresas y, por cierto, de sus cadenas de suministro. En este plano, los expertos del FEM sostuvieron que el éxito de las empresas durante el “turbulento 2022” dependió del desarrollo de “enfoques adaptables e innovadores en la gestión de riesgos y resiliencia”, es decir, de una mezcla entre Resiliencia y Agilidad.

En este contexto, y de acuerdo con lo expuesto por los expertos del FEM, para 2023 el panorama se torna aún más complejo debido a que el mundo enfrenta una serie de riesgos que se sienten completamente nuevos, a pesar de no serlos. ¿A qué se refieren los expertos? Pues bien, según explican desde el Foro, a partir de 2022 y de cara a 2023 se visualiza el regreso de “riesgos antiguos”, tales como: “la inflación, la crisis del costo de vida, guerras comerciales, salidas de capital de los mercados emergentes, malestar social generalizado, confrontación geopolítica y el espectro de la guerra nuclear”; riesgos que muchos líderes empresariales de esta generación no han experimentado empíricamente.

Según se explica en el reporte “estos riesgos están siendo amplificados por desarrollos comparativamente nuevos en el panorama de riesgos globales, incluidos niveles insostenibles de deuda, una nueva era de bajo crecimiento, baja inversión global y desglobalización, una disminución en el desarrollo humano después de décadas de progreso y la creciente presión hacia la descarbonización debido al cambio climático. Juntos, estos riesgos están convergiendo para dar forma a una década venidera única, incierta y turbulenta”, indica el reporte.

A partir de lo expuesto, el Informe de Riesgos Mundiales 2023, desarrollados por el FEM, indica que las organizaciones deben reorientar sus enfoques de gestión de riesgos y resiliencia para superar las crisis actuales y prepararse para el futuro, “pensando de forma creativa y colaborativa sobre el riesgo”. Ahora bien, en torno a la resiliencia, el informe del FEM hace hincapié en “la toma proactiva y ágil de mejores decisiones basadas en el riesgo, en lugar de reaccionar ante las crisis o los acontecimientos”.

A partir de lo expuesto, en materia de gestión del riesgo, los expertos del Foro manifiestan que las cuestiones críticas que las organizaciones deben plantearse o preguntarse de cara a 2023 son, por ejemplo, ¿cómo ir más allá de las normas y herramientas tradicionales de gestión de riesgos, dadas las complejidades e interacciones de riesgo actuales? ¿qué estrategias les ayudarán a hacer frente a las peores presiones inflacionistas de los últimos años? y ¿cómo puede afectar al negocio la escalada de las tensiones geopolíticas? “En esencia, la resiliencia al riesgo debe ser práctica y puede exigir que una organización amplíe su conjunto de herramientas, incluido el refuerzo, el aumento y el suministro de nuevas métricas. Debe centrarse en una mentalidad que tenga en cuenta cómo interactúan los riesgos y cómo pueden “agravarse” unos a otros”, indican.

DE LOS LIDERES Y CÓMO VISUALIZAN LOS RIESGOS 2023

Según un reciente informe del Instituto de Investigación Capgemini, desarrollado entre noviembre y diciembre de 2022, a partir de una encuesta en la cual participaron 2.000 líderes empresariales de 15 países, “la interrupción de la cadena de suministro se considera el principal riesgo para el crecimiento empresarial, por delante del aumento de los precios de las materias primas y la crisis energética”. En este contexto, “la capacidad de recuperación de la cadena de suministro es una prioridad clave para estos líderes, considerando que el 43% de las empresas tiene previsto aumentar la inversión en este ámbito”, estima el reporte.

¿Hacia dónde se dirigirán las inversiones en materia supply chain de cara a 2023? de acuerdo con el reporte de Capgemini, los líderes empresariales tienen previsto dirigir sus inversiones a “la mejora de las tecnologías aplicadas en la cadena de suministro (que permiten agilidad, transparencia y visibilidad de la supply chain) y a la diversificación (las bases de proveedores, la producción y los socios de transporte)”.

En este contexto, según lo expuesto por la consultora las principales acciones para lograr ser más flexibles en la cadena de suministro incluirán el despliegue de estrategias nearshoring para impulsar plantas de producción más cercanas a la demanda, regionalizar las bases de proveedores y diversificar la base de fabricación (es decir, reducir la dependencia de una única región geográfica).

En referencia al nearshoring, cabe destacar que históricamente, las empresas han buscado acceder a las mejores oportunidades de negocio para tener ventajas competitivas que las posicionen en el mercado. Por ello, a partir de la integración de las economías de todo el mundo, especialmente a través del comercio y la evolución del transporte internacional se propició la fragmentación de la producción en aras de la disminución de los costos asociados a ella. Fue así como las cadenas globales de suministro trasladaron los centros de producción a aquellos lugares geográficos que ofrecieran los menores costos propiciando el “offshoring”.

Por cierto, durante un largo periodo el offshoring resultó ser una estrategia exitosa, sin embargo, a raíz de la pandemia se evidenció que la concentración de los centros de producción representaba un riesgo inminente, con lo cual el “nearshoring” ha reflotado como una estrategia coherente con los tiempos actuales. Así, no son pocos los que aseguran que el futuro de la globalización plantea la “desglobalización del principal centro fabril del mundo: China”, con ello se propone una reconfiguración de las cadenas de suministro globales para evitar la dependencia de los proveedores ubicados principalmente en el continente asiático.

Continuando con la visión de los líderes empresariales, el reporte de Capgemini asegura que “las inversiones tecnológicas se perciben como una palanca de cambio para impulsar la reducción de costos y la transformación empresarial. Para capear la situación económica, las empresas están estudiando formas en que la tecnología puede contribuir a impulsar el crecimiento y crear valor económico ágilmente”. Según el informe, el 39% de los líderes entrevistados tiene previsto aumentar la inversión en tecnología en los próximos 12 a18 meses, y una proporción similar tiene previsto mantenerla. “Los ejecutivos pretenden aprovechar la tecnología principalmente para ayudar a reducir costos y tomar decisiones más rápidas, aprovechando la nube, los datos y los sistemas de análisis”, indica el reporte.

Siempre en torno a las proyecciones empresariales en torno a los riesgos que se visualizan para los próximos 12 meses, de acuerdo a la 25ª Encuesta Mundial de CEOs elaborada por la consultora PWC, publicada a fines de 2022, “el 73 % de los directores ejecutivos de todo el mundo cree que el crecimiento económico global disminuirá en los próximos 12 meses”; la sombría perspectiva de los líderes empresariales es, según los expertos de PWC, “la más pesimista que los CEO’s han mostrado con respecto al crecimiento económico global desde que comenzamos a hacer esta pregunta hace 12 años y es una desviación significativa de las perspectivas optimistas de 2021 y 2022, cuando más de las tres cuartas partes (76% y 77% , respectivamente) pensaron que el crecimiento económico mejoraría”.

En este contexto, según lo expuesto por los entrevistados, el impacto de la recesión económica es lo más importante para los directores ejecutivos este 2023, con la inflación (40 %) y la volatilidad macroeconómica (31%) liderando los riesgos que pesan sobre los directores ejecutivos en el corto plazo, los próximos 12 meses, y durante los próximos cinco años. Muy cerca, el 25 % de los directores ejecutivos también se sienten financieramente expuestos a riesgos de conflictos geopolíticos, mientras que los riesgos cibernéticos (20 %) y el cambio climático (14 %) han disminuido en términos relativos.

Considerando los riesgos geopolíticos que preocupan al 25% de los encuestados por PWC, el informe explica que la guerra en Ucrania y la creciente preocupación por los puntos críticos geopolíticos en otras partes del mundo han hecho que los directores ejecutivos reconsideren aspectos de sus modelos comerciales, y casi la mitad de los encuestados que están expuestos a conflictos geopolíticos integran una gama más amplia de interrupciones en sus modelos de planificación de escenarios y operaciones corporativas, ya sea aumentando las inversiones en ciberseguridad o privacidad de datos (48 %), ajustando las cadenas de suministro (46 %), reevaluando la presencia en el mercado o expandiéndose a nuevos mercados (46 %) o diversificando su oferta de productos/servicios (41 %).

Con todo y a partir de lo expuesto en líneas precedentes, resulta determinante relevar el hecho de que los riesgos a los que enfrentan y enfrentarán las empresas y sus líderes supply chain en los próximos meses no pueden abordarse de forma aislada. Por lo tanto, los directores ejecutivos deben continuar colaborando con una amplia gama de partes interesadas, tanto al interior de sus organizaciones como en el exterior, a nivel público y privado, a fin de mitigar de manera efectiva esos riesgos, generar confianza y valor a largo plazo.

Al mismo tiempo, es claro que los líderes de la cadena de suministro deberán estar atentos al desarrollo de los eventos de riesgo que se han mencionado, sobre todo considerando que éstos pueden materializarse en múltiples frentes y de modo transversal, con lo cual “la agilidad en la toma de decisiones” resultaría determinante. Los líderes necesitan inteligencia precisa para esquivar los obstáculos a medida que aparecen, y los obstáculos estarán a la vuelta de la esquina, según lo expuesto por los expertos.

En este punto, resulta lógico que de cara a 2023, los líderes de las cadenas de suministro proyecten una evolución más profunda hacia procesos más digitales. En ese sentido, la inversión tecnológica que apunte a la visibilidad e integración de los procesos end to end seguirá siendo una constante, pero eso será materia de un próximo análisis.

El crecimiento del ecommerce, los avances de la tecnología, el rol que juega la sustentabilidad, los bruscos cambios en la economía y en el mercado y el desafío de mantener una cadena de suministro ininterrumpida. ¿Es posible contar con una agilidad logística en un contexto tan volátil y disruptivo? Dos empresas de última milla y una dirigida a la carga industrial cuentan cómo han avanzado en su logística y cómo han superado los obstáculos propios del escenario actual.  

Se adapta a las fluctuaciones del mercado rápidamente, implica la participación activa y decidida de los stakeholders de la empresa y se enfoca en minimizar el proceso entre el envío y la recepción de la carga, logrando así reducir los tiempos de entrega. Las tres aseveraciones son parte de una amplia definición para entender lo que es la agilidad logística aplicada a la operación nacional. Todas ellas según el punto de vista de distintos expertos provenientes de distintas empresas. 

Relacionado a las fluctuaciones del mercado, para Mauricio Parot, Gerente General de Samex, -empresa dirigida a la carga industrial- la agilidad logística implica poder ofrecer nuevos servicios e implementarlos en periodos cortos, manteniéndose competitivo ante los cambios contextuales: “La complejidad está en poder equilibrar, por un lado, los gastos de tener una organización y una operación sobredimensionada para mantener los niveles de servicios establecidos sin dejar de ser competitivos en el mercado y, por otro lado, la mejora continua en automatización de procesos con ayuda de tecnología e innovación, la que debe ser sostenible en términos monetarios según la economía del negocio”.

En el caso de Álex Sánchez, Gerente de Desarrollo y Proyectos de Llegó –empresa de última milla- el apellido agilidad para la logística no es precisamente sinónimo de rapidez, más bien es un concepto amplio que involucra la colaboración de los stakeholders en cada una de las problemáticas o desafíos que la empresa debe enfrentar: “Abarca desde una mejora que se le quiera realizar a un proceso existente con el objetivo de mejorar algún indicador particular, como la productividad, hasta un requerimiento que provenga de un nuevo cliente, quien espera no solo que seamos capaces de cursar dicho requerimiento, sino que también lo hagamos bien, que lo hagamos rápido e idealmente que seamos exitosos en el primer intento”, señala.

Starken es más preciso y lo apunta por completo a su rubro, señalando que la agilidad logística es aquella que minimiza el proceso entre el envío de un producto y su recepción, lo que quiere decir una disminución en los tiempos de entrega: “Definitivamente alcanzar esta agilidad es un desafío complejo para una empresa del tamaño y con la cobertura de Starken. Sin embargo, la transformación digital y proyectos de innovación abierta – donde trabajamos en conjunto con Startups- nos permiten alcanzar esta flexibilidad y agilidad que necesitamos. Un ejemplo es el servicio Same Day, donde recibimos y entregamos en menos de 12 horas y que hoy tenemos en el mercado junto a la startup Chazki”, cuenta Cristóbal Miranda, Gerente de Planificación y Desarrollo de la reconocida última milla.

Tecnología, un must en la agilidad logística

Pero lo que el trío de expertos sí comparte a la hora de hablar de agilidad logística es en el rol que juega la tecnología al modificar los procesos o cadenas logísticas de las empresas para las nuevas demandas del consumidor. Sin duda, es un factor fundamental mirado desde, por ejemplo, la generación de datos. El uso correcto de la tecnología permite buscar y analizar decisiones más eficientes para la industria, mientras – a su vez- permite la reducción de procesos manuales que ralentizan la operación. “Los softwares de optimización de ruta para las operaciones más complejas son ‘el desde’ para el uso óptimo y eficiente de la flota, permitiéndonos realizar mayor cantidad de entregas con menores emisiones de CO2”, dice Parot, sin dejar de mencionar los desafíos que se presentan al hablar de movilización de la carga: “La distribución o última milla con vehículos convencionales también se puede optimizar con tecnologías que vayan ayudando en la conducción eficiente, siempre de la mano con buenos estándares de motores de combustión interna. Pero el gran salto es utilizar energías que no vengan de combustibles fósiles. Incorporar maquinarias eléctricas dentro de las operaciones hoy en día es una realidad, y nosotros como Samex no estamos ajeno hacia una operación cada vez más sostenible para el medio ambiente”.

Es un hecho que la tecnología influye en los procesos y labores. Hoy es difícil imaginar cómo era planificar rutas de despacho de forma manual, sin sistemas de gestión como los WMS y TMS. Siguiendo el tema de la electromovilidad, para Álex Sánchez “el hidrógeno verde como fuente de energía también tendrá un rol importante en la distribución de larga distancia. Cada nueva tecnología comienza de forma ‘temerosa’ a incorporarse en las labores del día a día, y algunas de ellas prosperarán y otras quedarán atrás. Esto modificará conductas, haciéndonos más eficientes y productivos”, reflexiona.

Un claro ejemplo de lo que es aplicar alta tecnología en la logística es lo realizado por Starken, quienes poseen una sucursal 24/7, full robotizada, que además de entregar un servicio único en Chile, “tiene un foco sustentable, ya que colabora al reducir el impacto ambiental de la operación de la última milla. Proyectamos que durante 2023 pueda escalar a nivel nacional”, aclara Cristóbal Miranda. Innovaciones como esta hicieron a Starken merecedor del primer lugar en el Ranking Most Innovative Companies dentro de la industria logística.

Logística con alternativas innovadoras

En el caso de Samex, y como parte del desarrollo de una logística ágil, la compañía está enfocada en mejorar la información catalogada como el core del negocio, con el fin de poder tener mejor calidad de data. Sin embargo, con la información que cuentan hoy en sus sistemas, “vamos haciendo seguimiento continuo a la ocupación de nuestra flota y podemos optimizar los procesos y flujos de carga internos, analizando el comportamiento de emisión de carga del cliente para la planificación y/o mejoras en el proceso. Nos permite también realizar un levantamiento de clientes con problema de dimensionamiento de carga para capacitar y mejorar el proceso de toma de medidas e identificar la carga de los clientes más susceptibles al daño por manipulación, para aplicar medidas preventivas o mejoras en el material de estiba”, especifica Parot.

Enfrentar este nuevo escenario de big data & data science implica estudios, y bien lo saben desde Llegó, equipo que se está preparando académicamente para enfrentar de la mejor manera un panorama que avanza a pasos agigantados. Respecto al uso de soluciones energéticas alternativas en sus operaciones, “llevamos más de un año operando una flota eléctrica de 15 vehículos que recorre 150 km al día, más una logística en bicicleta que suma 260 km diarios con excelentes resultados en la Región Metropolitana. Además, estamos evaluando proyectos para operar en otras regiones, lo que genera el desafío adicional de sortear la autonomía que los vehículos eléctricos tienen como característica”, cuenta Sánchez.

¿Cómo garantizar la resiliencia de la cadena de suministro?

Por muy repetitivo que sea, el boom y la irrupción del ecommerce, además del impacto provocado por la pandemia, transformaron la logística, generando una nueva necesidad en las empresas de reparto, las que tuvieron que adaptar sus procesos y el transporte frente a las exigencias del consumidor. Sostenibilidad fue otro término que surgió y que llegó para quedarse, siendo un factor de suma relevancia para toda empresa, al ser una importante consideración para los clientes a la hora de decidir. Por lo mismo, la inversión en desarrollo e implementación de soluciones que optimicen la logística y el tiempo se vio reflejado no tan solo en un aumento de las flotas, sino que también en una autoevaluación de cada uno de los procesos de la cadena de suministro.

De este modo, cada empresa obtuvo enseñanzas y reflexionó. Para Starken, “la pandemia nos dejó una gran lección que hoy nos permite garantizar la cadena de suministro en un ambiente VUCA (volatility, uncertainty, complexity y ambiguity) como el que estamos viviendo. En nuestro caso, la transformación digital, el trabajo colaborativo y la permanente innovación, nos ha llevado no solo a garantizar esta resiliencia, sino que nos ha permitido posicionarnos como líderes en innovación dentro de una industria tan competitiva como la nuestra”, señala Sánchez.

Para Samex, tener los procesos claros de la empresa es hoy la medida fundamental para garantizar la resiliencia de la cadena de suministro, “además de contar con tecnología de rápida adaptación en la primera línea de la logística, al ser la primera en recibir el estrés ante una disrupción del proceso. Contar también con un plan de mejora continua y automatización constante de procesos permitirá estar mejor preparados para estabilizar rápidamente la operación, así como tener métodos de integración hacia el cliente para facilitar la comunicación y flujo de información. Es necesario contar con indicadores que nos permitan visualizar de forma previa un posible escenario futuro para una planificación anticipada”, enfatiza Parot.

La clave para ser una empresa resiliente es tener una estructura que se apoye en tres pilares fundamentales, según Llegó: los sistemas, los procedimientos y las personas. “Los sistemas deben ser capaces de soportar aumentos extraordinarios de transacciones, sin aumentar los tiempos de respuesta, tal y como fue requerido durante el peak de la pandemia. Los procedimientos deben contemplar la elasticidad precisa que nos permita ser lo suficientemente rígidos como para no perder precisión, y al mismo tiempo, lo suficientemente flexibles para ser capaces de absorber nuevos requerimientos de parte de nuestros clientes, lo que es un desafío en sí mismo. Finalmente, y lo más importante, las personas, quienes son las que, con sus competencias y compromiso, nos permiten ir regulando las distintas variables y ajustando nuestra cadena de suministro para adecuarnos a cualquier condición externa”, explica Sánchez.

Como parte de un análisis más profundo, DHL realizó la sexta edición de su Radar de Tendencias de Logística, un estudio de 40 tendencias que van a marcar el camino que deberán seguir las empresas y las tecnologías en lo que implica la logística global de los próximos 10 años. “Lo acontecido en estos últimos dos años ha ilustrado la importancia de contar con cadenas de suministro y redes logísticas sólidas. Por eso estamos viendo que la logística pasa de ser una discreta operación administrativa a convertirse en un activo estratégico y una fuente de valor”, declaró Katja Busch, Commercial Officer DHL y responsable de DHL Customer Solutions and Innovation.

En el análisis, uno de los puntos destacados fue, precisamente, la resiliencia de la cadena de suministro. Según DHL, la clave para lograr una cadena resiliente es tener visbilidad. Así,  el análisis de los big data revela conductas o patrones anteriores. Sumado a eso, permite identificar cambios en tiempo real respecto al orden establecido. Gracias al big data, se puede predecir y prever lo que depara el futuro. Es decir, las empresas que van en línea con esta tendencia y que obtienen los mayores beneficios para sus cadenas de suministro son las que logran analizar grandes cantidades de datos desestructurados y acumulados a gran velocidad.

Desafíos logísticos

La automatización, la planificación de las rutas y la digitalización de la documentación son tan solo tres de los tantos desafíos y mejoras a aplicar en la logística. ”El éxito de sortear estos desafíos correctamente estaría en la planificación, minimizando las distancias a recorrer por cada vehículo que se encuentre en ruta, teniendo en consideración todas las restricciones que podrían hacer fracasar la entrega efectiva de un pedido en el primer intento. Por ejemplo, la correcta georreferenciación de cada punto de entrega o las ventanas de atención declaradas por cada cliente”, detalla Sánchez según lo ejecutado por Llegó.

Mejorar los materiales de manipulación de carga para reducir los daños y mermas, generar un plan de conducción eficiente para reducción de las emisiones co2 y aplicar procesos de optimización de ruta para los retiros y entrega de encomiendas son los desafíos que, a diario, trabaja Samex, “además de contar con un plan de integración de información del cliente para tener mejores predicciones de la demanda de flota. Así, podemos ser efectivos en el cumplimiento de traslado de carga y no quedar subdimensionados o sobredimensionados operativamente, encareciendo los costos o afectados por costos de oportunidad al no cumplir”, sentencia Parot.

No cabe duda que la industria presenta grandes desafíos: “Tenemos una alza del dólar, una alza del combustible, recursos energéticos, entre tantos otros factores. Esto nos obliga a todos a ser cada vez más eficientes en nuestros procesos y en la cadena de distribución, para poder no solo seguir entregando el mismo servicio a nuestros clientes, sino que podamos entregar un servicio cada vez mejor, con una mejor experiencia para seguir conectando a todo chile”, concluye Miranda desde Starken.

Así como la descarbonización y las soluciones energéticas tendrán un fuerte impacto en la transformación de la logística según el Radar de Tendencias de Logística elaborado por DHL, la automatización y la eficiencia son dos factores que las empresas deberán utilizar a su favor para elevar la productividad y hacer frente a la creciente demanda de los consumidores. Una de las tendencias más relevantes arrojadas por el estudio fue el uso de robots móviles y fijos de interiores para ayudar al personal en terreno, desplazando mercadería o cargando contenedores. Según lo analizado, será imposible imaginar la logística sin procesos automatizados que empleen robots colaborativos.

Por Carola Hidalgo Lara

No existe la menor duda que actualmente la literatura existente sobre la logística es abundante y actualizada, lo cual es lo menos deseable en un ambiente donde esta ha logrado escalar alturas indescriptibles en lo que respecta al mundo de los negocios y la intensa competencia global. Las empresas que no han entendido esto, simple y sencillamente se quedarán rezagadas y no podrán alcanzar los niveles requeridos en lo que concierne a poder permanecer en el mercado, o mejor sobrevivir.

Sin duda, toda aquella persona que conozca un poco sobre el tema está claro en algunos principios elementales que son importantes para poder conseguir buenos resultados en este mundo comercial y especialmente comprender como funciona la logística o un poco más allá de manera integral la cadena de suministros. Para tal caso debemos tener en cuenta que palabras más o palabras menos la cadena tiene el fin fundamental de maximizar el valor total generado, o por los menos así se entiende en el mundo actual, partiendo siempre del supuesto básico de que debe existir una diferencia entre el valor final de producto y los costos en que una cadena incurre, principalmente para satisfacer la solicitud, sin perder de vista las actividades ascendentes y descendentes que deben alinearse estratégicamente para lograr una tasa de retención de clientes  y un tiempo reducido de respuesta, todo esto para lograr el objetivo conclusivo que sería satisfacer la demanda en la mejores condiciones de servicio, calidad, costo y tiempo, con la intención de lograr una ventaja competitiva, en función de reducir costos y elevar beneficios.

Es importante comprender que las neurociencias toman una crucial importancia en el siglo pasado, especialmente por los grandes avances que se dieron en lo que respecta al estudio del cerebro, esto aunado a la gran evolución tecnológica especialmente en lo que atañe al estudio de las imágenes, la neuroquímica y el conocimiento del complicado entramado mapa de la genética humana. Estas corrientes del pensamiento y de la investigación se han ido desarrollando con el pasar de los años y en la actualidad han logrado avanzar en terrenos diferentes como lo son: la neuro economía, el neuromarketing, las neuro finanzas entre otras disciplinas del quehacer empresarial, razón por la cual consideramos oportuno adicionar también la relación existente entre esta y la logística.

Primeramente, vamos a crear un marco conceptual que nos ayude a comprender un poco la temática a desarrollar. ¿Qué se entiende por Neurociencias? En palabras sencillas, es el estudio integral de como se desarrolla el sistema nervioso, como funciona y su estructura. Adicional podemos crear el concepto de Neuro logística, el cual se entiende como una disciplina de vanguardia, que investiga y estudia los procesos cerebrales que explican la conducta, el comportamiento y la toma de decisiones de los clientes en lo campos de acción de la logística tradicional, tales como: servicio al cliente, pronóstico de la demanda, tiempo, costos, suministro y otros.(Girón, 2022), lo cual nos permite conocer las respuestas químicas de las personas en su papel de consumidores, ya que éstas actúan recelosas respecto a sus verdaderos deseos, muchas veces ocultándolos y otras hasta mintiendo, lo que nos indica que en  muchas ocasiones las empresas al no conocer los verdaderos estímulos  toman decisiones erróneas.

La tecnología de las imágenes saca al descubierto los sentimientos y las emociones.  El éxito comercial está en satisfacer deseos, no necesidades. Nacen las Neurociencias del consumidor con la intención de buscar respuesta a los procesos mentales involucrados en el comportamiento de compra de los humanos. Existe un aspecto importante en el que se entremezclan los caracteres o estímulos sociales que deben servir de eje para elaborar una incitación recodificado que responda a la cultura de consumo de cada segmento de población. Las respuestas de búsqueda de recompensa están ligadas a circuitos cerebrales que tienen asociación con el cerebro social. Esto quiere decir que el entorno social y cultural brindan un rico campo de análisis para promover señales que el propio consumidor inconscientemente desarrolla en función de las representaciones de esas señales. Las áreas límbicas son estimuladas por circuitos dónde se elaboran signos mentales de manera casi automática lo cual impulsa acciones y conductas de consumo.

Para dar más fortalezas a esta parte inicial, se pueden incluir dos conceptos adicionales. Logística emocional, que es aquella combinación de las neurociencias y la logística que nos permite entregar valor y crear lealtad en el cliente, lo cual brindará mayor beneficio económico a la empresa en el largo plazo, al tener claro que los seres humanos son especialmente seres emocionales dominados por sus sentimientos y emociones, más que por razones. Y, finalmente la logística de la experiencia, que es donde el cliente logra ser el protagonista de su propia película, el actor principal de una obra completa. De esta forma, todo se desarrolla de acuerdo con el siguiente esquema:

Estímulo–Sensación–Emoción–Percepción–Acción–Experiencia

Por ejemplo, la novela escrita por Xavier Alcober bajo el título “El mercader de felicidad. La magia de la logística emocional”, reta al lector a realizar una reflexión sobre la felicidad desde una perspectiva diferente. La historia desarrolla un modelo de estrategia emocional, con el propósito de que sea útil para aumentar la felicidad, reinterpretando aspectos trascendentales desde una perspectiva poco ortodoxa, pero que alumbra nuevas opciones para el individuo. En ella se utiliza conceptualmente la logística como un recurso que permite cambiar de paradigma y romper con esquemas establecidos.

Dediquemos un breve espacio al criterio de emociones (por ejemplo: ira, miedo, repugnancia, sorpresa, alegría y tristeza). Primeramente, estas son multidimensionales, que se pueden apreciar como fenómenos subjetivos, biológicos, propositivos y sociales, aunque se puede extender la lista hasta fisiológicos, motivacionales y comunicativos, ya que estas terminan siendo un constructo (herramienta utilizada para facilitar la comprensión del comportamiento humano) psicológico que une y sistematiza dimensiones cognitivas, fisiológicas, funcionales y sociales. Por consiguiente, algunos eruditos Plutchik, (1985) y Lazarus, (1991) coinciden al afirmar que la emoción es un proceso, una cadena de situaciones que se agregan dentro de un complejo sistema de retroalimentación, entre ellos la cognición, excitación y sentimientos preparativos. Un poco más interesante, es cuando se entiende que la emoción no es un objeto, sino una etapa de la conducta llamado afecto, un sentimiento consciente y subjetivo acerca de un estímulo autónomo de donde proviene o de qué es, es una conducta afectiva de carácter interno y subjetivo. No consideramos pertinente; por la complejidad del tema, entrar a crear un espacio sobre la anatomía de la emoción.

Hasta aquí, hemos creado un marco de referencia. Entonces bien; llegó la hora de recordar el título y enfocarnos en la parte emocional. La logística realmente inicia cuando una persona empieza una relación de venta con un comprador, pero nunca se analiza en concepto de “inseguridad”; y ésta es el mayor impulsador de las compras, ya que un comprador inseguro es aquel ansioso de adquirir, no por que necesita, sino por el miedo. La razón; es muy sencilla, el comprador del mundo-siglo XXI, se forma desde afuera, con patrones preconcebido e impuestos por la sociedad, la familia y su entorno diario. Para esto, lo primero que debe comprenderse, es que los consumidores no compran lo que necesitan, sino lo que desean, ya que es mejor consumir un producto o servicio que parezca importante, a uno que realmente lo sea.

Lo anterior nos da una nueva línea de análisis: las personas aprecian lo que adquieren en relación con el valor emocional que los envuelve, lo cual nos indica que las emociones deben desarrollarse y mantenerse aun cuando la cadena o lo que se comercialice cambie, si este criterio o principio fundamental no se comunica, no importa que tan grande sea el valor generado, seguramente no funcionará la cadena en sí, como sería si la emoción final fuera intensa. 

El mundo comercial históricamente ha sido objeto de una evolución sin precedentes, todo es creado y perfeccionado para que las personas compren. El impacto de transformación del mercadeo y otras disciplinas lo han encaminado hacia eso, pero también debemos entender la necesidad del desarrollo de los valores emocionales, los cuales siempre han estado ahí, pero ocultos detrás de muchas formas, actualmente esto se ha evidenciado y se entiende que los compradores deben saber que están recibiendo emociones. Lo anterior nos obliga a comprender que, en un mundo tan confuso, en donde nos encontramos con circunstancias de valorado estrés, con una combinación de fuerzas de mercado, entiéndase oferta y demanda acelerada, es vital cultivarse en lo que respecta a la gestión de las emociones, de tal manera que se pueda avalar la eficiencia de lo que se hace. En resumen, no podemos ser presa y permanecer sorprendidos por la desgracia y educarse para salir de las emociones, para posteriormente poder tomar decisiones y continuar.

Debemos comprender algo extremadamente sencillo en logística todo problema tiene una solución, motivo por el cual gestionar nuestras emociones nos va a ayudar  a visualizar con mayor facilidad el momento o la situación a la cual nos desafiamos, paso seguido se logrará un mayor estado de creatividad, lo cual contribuirá al mejor proceso de toma de decisiones. Algo debe quedar claro, es posible que el problema en cuestión no se resuelva de la mejor manera, o como se hubiera deseado, pero siempre se podrá encontrar una opción factible para que la gestión continue.

Para lo anterior, recomendamos que todo proceso logístico debe ser elaborado tomando en cuenta algunas consideraciones que pensamos son importantes, que vayan encaminadas a generar estímulos que produzcan emociones en los receptores, pero especialmente que vayan asociados a experiencias, las cuales son vitales para el que desea satisfacer. Para esto, confiamos aspectos sencillos, tales como:

• Es fundamental comprender la relación entre la emoción y lo que se desea estimular, en base a lo que la empresa proyecta, en función de su objetivo logístico, por una vía coherente y comprensible. Esto traerá consigo que el comprador entienda la calidad, el servicio, el costo y el tiempo que se desea establecer, en base a un sentimiento. Si esto no se logra, el objetivo o resultado, tampoco.

• La relación debe ser estimulada por lo que se proyecta, lo cual debe de manera rápida crear un sentimiento (los cuales se dan después de las emociones) diferente en los compradores, ya sea por la contestación sentimental creada o por el ímpetu de esta.

Se que en este momento se estarán preguntando: ¿Y esto para qué? Lo que se busca es la alineación de los “recuerdos”, ya que los sentimientos (es la forma consciente de la emoción) definen la superficie y el ímpetu, el horizonte de predilección. De esta manera, se puede estar frente a un cúmulo de compradores, los cuales pueden expresar diferentes grados de sentimientos, pero, queda claro que quien lo sienta con mayor intensidad lo comprará con mayor recurrencia.

En definitiva, todo servicio suministrado por la vía de la logística debe generar un sentimiento, pero debemos recordar; para no decir, tener completamente claro, que éste siempre debe programar una comunicación integral con todos los involucrados, ya sea internos y externos, que aseveran la calidad de la emoción proyectada. Además, no olvidar que, para ser favorito, no solo debemos estar pendiente de los sentimientos (no hay sentimiento sin emoción); sino también, de la intensidad de éstos, para lograr de una manera u otra que nuestra empresa logre participación y sea parte del pensamiento emocional de los compradores.

Un ejemplo real en este momento es fundamental. La cadena de Super Mercados Riba Smith desarrolló en el tiempo su marca privada Rimith, la que ha sido reconocida y recordada probablemente de manera inicial por sus panes artesanales; razón por la cual se ha desarrollado toda una línea de productos que van desde embutidos, lácteos y otros incorporados en tiempos más recientes, que juegan un papel estratégico e importante en la capacidad para generar un  valor referencial y de aproximación en cada una de las generaciones existentes, lo que ofrece ventaja respecto al comprador, el cual toma su tiempo de decisión.

Tomando en cuenta esta información la empresa ofrece información sobre sus productos y va creando un lugar en la memoria de los clientes, los cuales se forman ideas que consienten las referencias para ubicar realmente el objeto. Veamos algunos pasos:

• La distancia. Es importante crear un esquema logístico que permita acercar el producto al cliente, lo cual requiere de un buen análisis de geolocalización, entre más cercano es esté para el cliente, más rápido se desarrolla el proceso de decisión, como también permite la creación de la emoción de la satisfacción. ¿Qué significa esto? Cuando un cliente esta frente a un pan o a un embutido, lo importante es el pensamiento que se hilvana en base al consumo real, aunque existen muchas variables que inciden, este momento es vital que sienta suavidad, aroma y especialmente presentación, lo que le permitirá crear una asociación amorosa con el producto. En este aspecto es sustancial lograr una correcta clasificación de clientes, para definir adecuadamente la presentación de los productos. Recuerde que el olor a pan recrea familiaridad y casi nunca se come solo, requiere de un embutido.

• La motivación: Dependiendo de la categoría de cliente la motivación puede venir de diversos aspectos, tales como color y movimientos entre otras cosas. Ahora dejemos claro que el hecho de estar motivados no indica que seguirán eso al extremo de querer comprarlo, pero si es importante entender que existe un efecto que genera la atención. Es necesario, buscar lo que se conoce como “complementariedad”. Por ejemplo: ¿Qué buscamos? ¿Qué hace falta? ¿Eso ya lo tenemos? Esto va incrementando la motivación. En este momento entra en función la relación señal-expectativas, y si se logra que el cliente supere sus expectativas, entonces tendrá la intención de comprarlo todo. Finalmente, casi nunca se lo lleva todo, pero hace el intento de lograr la mayor cantidad. Recuerde cuando las expectativas son iguales a las percepciones el cliente vive un mundo más que real.

• Atención y servicio: El servicio termina siendo un término subjetivo que está conceptualizado por el cliente y muy pocos documentos recogen las respuestas neuroquímicas (sustancias químicas que incluyen los neurotransmisores). Muchas veces el cliente tiene la presunción de saberlo todo, pero a la vez investiga (actualmente a través de las redes sociales), especialmente para crear la seguridad necesaria para comprar, razón por la que debe ser adecuadamente orientada, pero no interrumpido.

• Impulso: Todas las necesidades están preexistentes en las personas y esto genera un impulso para la compra de un producto; pero la fuerza del deseo solo se configura cuando el objeto o servicio está dentro del espacio de observación del potencial cliente. (Díaz Chuquipiondo, 2016). Para esto la empresa debe tener claro un mapeo de ubicación de la información y de los productos, siempre tomando en cuenta el comportamiento del cliente. Por ejemplo, en el caso de un supermercado: las carretillas cada vez más grandes, la avenida principal que atraviesa el lugar, la disposición de los productos, la altura de los ojos, el “one shoot”, el “layout”, el recorrido definido de abajo hacia arriba y viceversa y finalmente nunca olvidar, iluminación, música, temperatura, colores y olores.

En lo que respecta a la neuro logística, es vital la construcción integral de lo que primeramente podemos llamar la “imagen”, ya que ésta se crea sobre la base de un patrimonio, que pasa desde la comercialización hacia la comunicación organizacional, la cual presenta una transición de aspectos tangibles hasta intangibles y emocionales, ya que combina la marca, con la identidad y la imagen corporativas. Esta es una relación entre emisor y receptor. La primera, se encamina hacia un conjunto de particularidades, valores y dogmas con las que una organización se autoidentifica de las otras, mientras la segunda, hace relación a como se percibe una empresa, razón por la cual esto va dirigido a la percepción. La imagen tiene dos concepciones: una  material  y otra mental, la que adquiere valor por la vía de la percepción de los consumidores.

Debemos entender de manera sucinta la logística como un proceso de flujos dirigidos a cumplir con las expectativas de los clientes, lo cual involucra entre otras cosas la gestión del transporte, almacenamiento, inventario y distribución para considerar  en primera instancia, entonces los enfoques emocionales en este mundo globalizado y competitivo, no solo deben ir encaminados a lograr una diferenciación, sino también a crear una conexión emocional con el consumidor, por lo cual es importante generar o investigar sobre las ideas y conocimiento que giran en torno al consumidor, teniendo en cuenta que los atributos sensibles retienen en la actualidad mayor protagonismo frente a los atributos racionales. Se debe trabajar en las percepciones de los clientes, en sensaciones físicas, tales como la imagen, los sonidos, los olores, para interpretar estímulos, que nos ofrezcan un significado, por la vía de mapas conceptuales, para poder evaluar la competitividad de la empresa y definir su lugar.

En la actualidad los mercados tienden a ser atomizados y la neuro logística debe identificar los valores de cada segmento poblacional para elaborar estrategias. Desde las neurociencias se conoce que estímulos confusos que sugieren completar una señal con una representación tienen un gran valor conductual porque impulsan a los sujetos a actuar en base a completar la incitación ambigua. También aquellos estímulos y señales que se presentan apareados de manera sutil pueden inducir al consumidor a actuar siempre que las señales emitidas sean apropiadas al contexto de las recompensas personales de los individuos de cada microcosmos social. La economía y el comercio hoy día han sido invadidos por la esfera o dimensión psicosocial y cultural. Las identidades de grupo son muy influenciadas por procesos de inducción de conductas que hagan sentir a los consumidores con una sensación de control y gestión de su propio yo. El ser originales es un imperativo psicosocial con gran valor comercial.

Para terminar, es importante recordar que cuando una empresa no define adecuadamente sus actividades logísticas, entonces todos los errores pasan para las ventas. Los errores siempre están frente al cliente y es responsabilidad de todos poder maquillarlos, para poder sacar adelante la venta y cerrar sin objeciones. Ahora, si aplicamos adecuadamente la neuro logística al final la venta se llevará a cabo de manera más expedita y la fuerza de ventas solo será un facilitador de información, para continuar creciendo y desarrollando la empresa. Las empresas deben trabajar desde la perspectiva del interés del cliente, para que al final vender sea como entregar, lo cual lo hace fácil y esto solo se debe a que el pensamiento de la empresa está siempre sincronizado con el pensamiento de los clientes, esta debe ser una premisa fundamental en el mundo de la neuro logística.

Para que la logística emocional funcione es necesario una perspicacia integral de que estímulos pueden provocar ciertas emociones, como también analizar la habilidad del consumidor al momento de emprender la toma de perspectiva y empatía. Es fundamental crear experiencias de tipo afectivas que recorran desde estados de ánimos sutilmente positivos vinculados especialmente  a la marca hasta fuertes emociones de alegría y orgullo. La mayor parte del orgullo se ocasiona durante el consumo. Al final, lo  importante es poder generar emotividad, o sea un vinculo entre los sentidos, por la vía de mensajes alegres y agradables, para crear recordación.

Dr. Estivenson E. Girón Desgrenger