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En una logística moderna, los operadores tienen desafíos que enfrentar para consolidarse como el socio estratégico de sus clientes. El diseño operacional planteado por cada uno de ellos está siendo retado por distintos aspectos como la incertidumbre, la tecnología, la eficiencia, la optimización, la rapidez, el cliente y, por supuesto, el nuevo rol de supply chain al interior de las empresas.

Lo que el cliente demanda es lo que la empresa debe ofrecer. Eso que suena una frase de Perogrullo para el éxito comercial de una compañía, está lleno de desafíos cuando hablamos del mercado de los operadores logísticos.

Los últimos años han sido tremendamente complejos para las cadenas de suministro; sin embargo, estos actores de la industria -independientemente de su tamaño, alcance, desarrollo y proyecciones- han trabajado para responder a las demandas de sus clientes, asumiendo un rol fundamental en la gestión de supply chain.

En un mundo cada vez más interconectado y dinámico, los operadores logísticos se enfrentan a una serie de desafíos que están remodelando la forma en que gestionan la cadena de suministro. Desde la pandemia global hasta los avances tecnológicos y las expectativas cambiantes de los clientes, estos profesionales se encuentran en un constante estado de adaptación y búsqueda de soluciones innovadoras.

De la mano de una amplia gama de servicios, estas empresas buscan enfrentar ese escenario de desafíos y complejidades externas que han surgido y han remecido a la industria como, por ejemplo, conflictos bélicos, alzas en las tarifas, dificultades económicas globales, etc. Hoy el foco del mundo de supply chain está en la eficiencia, en los costos y el nivel de servicio; y en eso los operadores logísticos juegan un rol clave, pues son ellos los que dan ritmo a la operación de muchas empresas. 

Sin embargo, el camino hacia la innovación y el éxito continuo requerirá colaboración, inversión y un enfoque centrado en las necesidades de los clientes y el mercado; y así lo han planteado algunos actores del sector, quienes ahondan en los principales aspectos que mueven hoy a la industria: desafíos, retos y también oportunidades; todo para seguir dando a los clientes un servicio logístico capaz de responder a las exigentes demandas y ser un factor diferenciador ante sus respectivos mercados.

EL DESAFÍO DE DISEÑAR

Entendiendo que el actual escenario está marcado por los desafíos y constantes cambios, diseñar una operación logística tiene sus complejidades. Es necesario ampliar la mirada y así poder considerar distintos aspectos que pueden influir en la performance operacional, además se debe apuntar hacia una operación flexible para responder a una situación inesperada y también considerar la constante búsqueda de eficiencia y mejora continua.

Los operadores han buscado diferentes herramientas para enfrentar ese escenario incierto, a través del diseño de un servicio. Así, desde DHL aseguran que, al momento de diseñar, la clave está en “integrar tres componentes críticos: la eficiencia operativa, la aplicación de tecnología avanzada y el desarrollo de capital humano”.

“La integración de dichos componentes nos permite capitalizar el conocimiento y la experiencia para hacer frente a los desafíos que el mercado nos presenta y con ello ofrecer soluciones innovadoras, el uso de análisis avanzados para optimizar las operaciones y la mejora continua de los procesos y servicios. Adicionalmente, en DHL aprovechamos la estandarización de procesos para replicar las mejores prácticas de nuestra plataforma global e implementar las nuevas tendencias”, aseguró Germán Arango, Gerente General de DHL Supply Chain para Perú, Argentina y Chile.

La adaptación a las tecnologías es otro de los factores que pone en juego el actuar de los operadores y su capacidad de responder a los nuevos tiempos. En esta línea, en DHL se enfocan en la ciberseguridad y la integración de soluciones sustentables.

Para Tasa Logística, según Nicolás García, Gerente de Desarrollo de Negocios Regionales, en tanto, para diseñar una operación correctamente la clave está en “identificar adecuadamente las necesidades de los clientes para poder ofrecer soluciones a medida, poniendo el foco en la competitividad de las alternativas a ofrecer”. Para eso, según el ejecutivo, hay que apoyarse tanto en las nuevas alternativas tecnológicas como en el know-how; “esta combinación resulta clave para diseñar operaciones realistas, competitivas y con un excelente nivel de servicio”.

Otro aspecto para considerar al momento del diseño operacional es lo que podríamos denominar, según García, como “el desafío de la atención”, entendiendo que hoy la industria es “foco de atención, a partir de “las repercusiones en ventas, costos, tiempos de entrega, etc. Este contexto desafía a la industria y aporta valor al forzar que se realicen cambios acelerados”.

Otro punto a tener en cuenta, según Esteban Martorello, BD Head A&O Southern Cone – Latam CEVA Logistics, es que “todos los días son completamente diferentes, obligándolos a estar pensando constantemente ‘fuera de la caja’ por contingencias o factores netamente ajenos a la cadena de suministros”. Por tanto, la clave para diseñar una operación logística resistente a estos cambios es “comprender que un operador logístico no es un proveedor más, sino un socio estratégico de la cadena de suministros”.

“Debemos desarrollar un diálogo constante, comprender la estrategia de ventas, los canales de distribución y las decisiones estratégicas del negocio que puedan diferenciar a nuestros clientes de sus competidores; y en base a toda esa información, analizar la situación del mercado actual y a la hora de diseñar una propuesta, siempre contemplar y considerar un plan de contingencia para no afectar el negocio”, enfatiza Martorello.

En tanto, para Ignacio Bravo, Gerente Comercial Intercarry, lo primero que se debe considerar es que la información con la que se diseñen las operaciones sea muy bien analizada y represente las necesidades reales de los clientes, tanto en su operación actual como en sus proyecciones de negocio. Con esta premisa, “el diseño debe poseer tres pilares fundamentales: eficiencia, seguridad y flexibilidad, dado que en los tiempos actuales los mercados se comportan cada vez de manera más cambiante”, enfatizó Bravo.

“La adaptación a las fluctuaciones de demanda de los clientes puede ser uno de los aspectos más importantes, dado que los mercados están experimentando altas variabilidades en cortos períodos de tiempo. La diversidad de productos que se puedan operar en una misma instalación también lo vemos como un desafío, tanto para las instalaciones como para el cumplimiento normativo. Y por supuesto, la alta competencia existente en el mercado de los operadores, lo que se traduce en contar con una oferta cada vez más desafiante en términos de tarifas”, advirtió el gerente comercial de Intercarry.

¿QUÉ BUSCA EL CLIENTE?

Los clientes de los operadores logísticos y la industria en general buscan hoy eficiencias, rentabilidad, rapidez y visibilidad de los procesos; los cuales se suman a los ya tradicionales factores de flexibilidad, servicio al cliente, cobertura, fiabilidad y, por supuestos, costos efectivos.

En base a su experiencia, el Gerente de Desarrollo de Negocios Regionales de TASA Logística, destacó la rapidez, el servicio de excelencia, los altos niveles de cumplimiento, la disminución de costos, la confianza y relaciones a largo plazo como puntos claves de las exigencias de los clientes.

Por su parte, el ejecutivo de DHL aseguró que todos los participantes en la industria, “buscamos una mayor visibilidad y trazabilidad en la cadena de suministro, entregas más rápidas y precisas, con flexibilidad e integrando soluciones sostenibles. Además, con el auge del comercio electrónico, los clientes también demandan capacidades de logística de última milla más eficientes que aseguren una experiencia satisfactoria para el consumidor”.

Para Ignacio Bravo, lo primero en términos logísticos para los clientes es la eficiencia, es decir, “cumplir con los altos niveles de servicio requeridos en la industria al mínimo costo posible. Además, la aparición de nuevas necesidades, más de nicho, ha implicado una especialización en la oferta de servicios logísticos. No podemos dejar de mencionar que la demanda base del mercado se origina en confiar la operación logística a un tercero, lo que permite al cliente enfocar sus esfuerzos en el core de su negocio, dejando la logística para expertos”.

En este sentido, desde CEVA reconocieron que el costo o productividad son las estrellas en un denominador común. Pero, agregó que “últimamente estamos enfrentándonos a demandas de visibilidad y trazabilidad en vivo de los flujos operativos y mejora de procesos, lo cual nos desafía constantemente a compenetrarnos en las operaciones de nuestros clientes y ver cómo podemos optimizar procesos y sistemas para cumplir 100% con las expectativas”.

¿CÓMO MARCAR DIFERENCIAS?

Diferenciarse de la competencia parece ser un factor clave de la logística, sobre todo, en tiempos en que los mercados se hacen cada vez más competitivos. Las operaciones logísticas se han transformado en un factor diferenciador y en un área de oportunidades que hay que saber leer, entender e implementar.

“El entendimiento del mercado y la construcción de soluciones flexibles son elementos críticos para mantenerse competitivos y ofrecer un diferenciador”, afirmó el ejecutivo, quien además llamó a que al momento de “escoger al operador logístico indicado, los clientes deben fijarse en aspectos como la experiencia, capacidad de adaptación a sus necesidades específicas, la eficiencia y la fiabilidad de las operaciones, la innovación, transparencia y la trazabilidad, así como el compromiso del operador con la sustentabilidad. Es decir, se deben considerar las mejoras que puede aportar un operador logístico que te permite reducir inventario, seguridad de las mercancías y nivel de servicio”, expresó Arango.

El valor competitivo, según Nicolás García está en los siguientes puntos: “Alianzas estratégicas con los clientes; experiencia y conocimiento del mercado, capacitación y desarrollo del personal, mejora continua, calidad y confiabilidad de los servicios y sostenibilidad y responsabilidad social”.

En tanto, desde CEVA, el ejecutivo aseguró que el factor diferenciador se basa en 5 etapas: “Diseño de Soluciones, analizando cada una de las variables de los clientes, para así, poder diseñar una propuesta técnico/comercial orientada en la optimización de costos/tiempos de las operación actual. Contratos/Comercial: dar un marco legal a todos los puntos expuestos en la propuesta para garantizar el correcto funcionamiento y cumplimiento de cada uno de los puntos conversados entre ambas partes. Sistemas (IT) con implementaciones sólidas y adaptándonos 100% a la necesidad de los clientes. Implementación (ZDS), donde contamos con un equipo de “Zero Defect Start Up”, enfocado únicamente, en garantizar que a la fecha de Go Live, se llegue que todos los temas administrativos/operativos/técnicos 100% alineados y validados con todas las personas responsables/involucradas en el proceso.  Mejora Continua (BPE) asegurarse que cada proceso se cumpla y se esté ejecutando correctamente, y también, a través de la metodología Kaizen, proponer mejoras a nuestros clientes que se pueden traducir en reducción de costo operativo o mejora en tiempos de respuesta”.

La diferenciación, para el ejecutivo de Intercarry, está ligada a la especialización de servicios. “Contar con distintas capacidades desde el punto de vista operacional a un costo muy competitivo creemos que satisface una necesidad actual en el mercado. La ubicación de las instalaciones también es clave, dado que una ubicación estratégica disminuye los costos de transporte, variable importante en la toma de decisiones. Otra variable relevante, en los últimos tiempos, es contar con infraestructura que permita escalabilidad operacional para dar respuesta de manera ágil a los peaks de demanda que requieren los clientes. El uso de automatización y robotización en los procesos nos ha permitido cumplir con estos requerimientos”, agregó.

Así, según los señalado por estos Operadores Logísticos, la diferenciación en esta industria toma diferentes rostros, es decir, las compañías tienen la opción de aplicar diferentes criterios de gestión, implementación, tecnología, etc.; para finalmente cumplir con el objetivo de entregar un servicio que dé sentido a las necesidades de sus clientes y les permita marcar diferencias a través de su logística.

¿HAY CLAVE PARA EL ÉXITO?

Alcanzar el éxito no es cosa de magia, sino que acciones y trabajo constante. Entendiendo lo anterior, los operadores logísticos han buscado entre sus herramientas lo mejor para salir a marcar diferencias en sus mercados y lograr el anhelado reconocimiento del sector.

Encontrar la clave de éxito no es fácil. En este sentido, el ejecutivo de DHL aseguró que el factor de éxito de un operador logístico reside en “su capacidad para adaptarse a las cambiantes necesidades del mercado, su compromiso con la innovación y la eficiencia y su habilidad para ofrecer soluciones personalizadas a sus clientes, considerando tecnología, colaboración y, por supuesto, una comunicación efectiva”.

En TASA los pilares del éxito, según plantea su ejecutivo, están en la comunicación y transparencia en la relación que forman con los clientes y colaboradores y para lograr eso han desarrollado las siguientes capacidades claves: “Entender las Necesidades del Cliente; Flexibilidad y Adaptabilidad; Tecnología Avanzada y Gestión Eficiente de la Información”.

Para Intercarry, en tanto, la clave está en mantener el nivel de servicio comprometido, “independiente de la demanda exigida por los clientes, lo que les permite aumentar/disminuir su negocio sin restricciones por parte de la logística”.

Finalmente, en CEVA ven el éxito como la capacidad de consolidarse como un “socio estratégico” de los clientes. “Que el cliente nos vea como un socio clave de su negocio, haciéndonos partícipes de sus proyectos, planes de crecimientos, diferenciales en el mercado y nosotros poder acompañarlos. Si somos vistos sólo como proveedores, somos completamente reemplazables”, afirmó Martorello.

PRINCIPALES ERRORES OPERACIONALES

Pero en la búsqueda del éxito, también se cometen errores. En este sentido, los entrevistados coincidieron en los efectos que genera un manejo ineficiente de la operación; sin embargo, aseguran que existen muchas oportunidades de mejoras y es ahí donde hay que ir constantemente avanzando.

Para Arango algunas de las áreas de oportunidad más comunes se encuentran en la planificación o previsión, así como en el manejo de inventario; sin embargo, “todo esto se puede anticipar o resolver con una visibilidad adecuada y acceso de datos en tiempo real para el análisis y toma de decisiones en el momento correcto. Por eso es importante contar con un operador logístico que cuente con tecnologías de digitalización y análisis de datos, para prevenir incidencias”.

Desde una mirada más práctica, el gerente comercial de Intercarry, aseguró que “escoger una mala ubicación, tanto desde el punto de vista logístico como de seguridad puede ser un factor clave para el éxito de las operaciones. Además, disponer de un sistema informático que asegure la continuidad operativa, sin generar problemas para los clientes, también es un factor crítico”.

Esteban Martorello aseguró que básicamente las dificultades son generadas por fallas o errores en la comunicación. “No compartir información correcta en tiempo y formas y/o no contar con la información precisa hace que se pueda generar un error en el diseño original, generar una expectativa errónea, y por ende un futuro problema con el cliente una vez adjudicado. Muchas veces, la mayoría de los errores son completamente evitables y, en su denominador común, con una comunicación fluida y abierta, se soluciona”.

En este sentido, Nicolás García  comentó que muchas veces se pone énfasis en buscar la operación óptima y quedan aún “muchas oportunidades por explorar con el análisis masivo de datos que se generan a lo largo de la cadena logística”.

Queda en evidencia que los operadores logísticos se enfrentan a una serie de desafíos complejos y en constante evolución. Desde la pandemia global hasta la presión por la sostenibilidad y los avances tecnológicos, estas compañías están demostrando una notable capacidad de adaptación y resiliencia en un entorno cada vez más desafiante. Sin embargo, el camino hacia la innovación y el éxito continuo requerirá colaboración, inversión y un enfoque centrado en las necesidades cambiantes de los clientes y el mercado.

Se puede marcar diferencias a través de una estrategia de supply chain bien diseñada y así lo entienden los líderes del área, quienes han sido testigos de los cambios que ha experimentado la industria y de las oportunidades que abre esta nueva etapa logística. Tecnologías, conocimientos, diseño e innovación asoman como herramientas para concretar esta estrategia. 

Lejano suena esa antigua premisa que apuntaba al tiempo y a las formas en el movimiento de carga de un punto a otro como la finalidad de la cadena de abastecimiento. Esta clásica definición dejaba ver una operación más rígida y mecánica que respondía a las necesidades operacionales de las empresas con los recursos existentes.

Sin embargo, el tiempo le ha dado a la cadena de suministro nuevos aires que trajo consigo también nuevos desafíos, tanto para las empresas como para los líderes del sector. Utilizar la gestión de la cadena de suministro como estrategia de diferenciación es una práctica cada vez más común en el mundo empresarial.

La cadena de suministro no se limita simplemente a la adquisición y entrega de productos, sino que es un elemento clave para diferenciar a una empresa de la competencia, a través de una mirada amplia que le permita ver tanto los desafíos como las oportunidades que se abren en esta nueva etapa logística, marcada por el rol que tiene esta operación, ya sea en el éxito o en los momentos complejos de las compañías.

Por tanto, para nadie es un misterio que la gestión de la cadena de suministro ha evolucionado hasta convertirse en un componente estratégico crucial y los líderes saben que ahí hay oportunidades para destacarse, ya sea a través de la eficiencia operativa, de la innovación, de la implementación tecnológica y también con relaciones sólidas y colaborativas con proveedores y otros actores del mercado.

En esta oportunidad analizaremos cómo marcar diferencias y conoceremos además las ventajas de diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo y donde el cliente va marcando el camino de la industria.

Los ejecutivos consultados coinciden en la importancia que tiene alcanzar esa diferenciación a través de la operación logística y en lo fundamental que resulta para eso contar con líderes capaces de responder a los desafíos y encontrar el camino. Aquí algunas de las principales apreciaciones de los ejecutivos de la industria, entrevistados en esta oportunidad que son el reflejo de un sentir de la industria.

¿TU ESTRATEGIA ESTÁ ALINEADA?

Se inicia el año y las compañías desarrollan procesos de análisis y diseño de las directrices que moverán sus acciones futuras. En esta etapa, la cadena de suministro se ha transformado en un factor diferenciador, donde las empresas han puesto su mirada para ganar, a través de la operación y sus oportunidades, un espacio en el competitivo mercado global.

A este respecto, los ejecutivos coinciden en las oportunidades que existen a través de la gestión de la cadena de suministro para diferenciarse, siendo, por ejemplo, a juicio de Alan Friedlaender, gerente de supply chain de Copeval, “un elemento clave para la competitividad de toda empresa”.

“La capacidad de ofrecer productos o servicios de manera eficiente, sostenible y con mayor flexibilidad puede marcar una clara diferencia en un mercado cada vez más dinámico y competitivo, donde entregar un buen nivel de servicio y ganarse la confianza de los clientes es crucial para sobresalir y marcar la diferencia”, profundizó Alan.  

Derek Bull, Global Director COE Logistics en Finning, advirtió que la diferenciación “se da siempre y cuando la cadena de suministro esté 100% alineada con la estrategia corporativa”.

“La cadena logística permite a las compañías cumplir (o no) con el servicio comprometido a los clientes. Es decir, una cadena de suministro y distribución puede ser un elemento diferenciador de la estrategia, en la medida en que se ejecuta con éxito el abastecimiento y logística hasta el cliente”, aseguró Bull.

Y en el día a día de la gestión, ¿qué hacer para diferenciarse? Para Alan la respuesta a esta interrogante está en la “innovación y la eficiencia con el cliente en el centro”, mientras que para Derek, la mirada debe estar en “el cliente y sus necesidades”.

DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN

La función logística ha adquirido, en los últimos años, una importancia máxima en la competitividad de las empresas, en especial, por su capacidad para generar valor al consumidor final.

Por años la logística fue considerada como una actividad rutinaria y meramente operativa para trasladar bienes desde los centros de producción a los de consumo. En las organizaciones, existía la percepción de que esta función era un ´mal necesario’ que generaba costos a minimizar por los ejecutivos en el área de operaciones.

Hoy, dado el avance de las tecnologías, el desarrollo de los mercados, los efectos y desafíos que planteó la pandemia, la logística ha revalidado su rol, transformándose en una ventaja estratégica y un pilar que aporta valor a las organizaciones que la han potenciado.

Contar con una cadena de suministros claramente definida, estratégica, flexible y vinculada con las otras áreas de la empresa se ha constituido, hoy por hoy, en un piso de confianza y seguridad para la operación de las empresas en tiempos complejos.

Y es ahí donde asoman las distintas miradas de las compañías, quienes diseñan sus estrategias para alcanzar el fin último de cualquier organización: el éxito comercial, el reconocimiento de sus clientes y el posicionamiento en sus mercados.

Para Friedlaender la diferenciación pasa por “adoptar tecnologías emergentes como la automatización y el análisis de datos optimiza procesos, mejora la visibilidad y permite anticiparse a las demandas del mercado”.

“La clave está en la implementación estratégica de estas herramientas que no sólo aumentan la eficiencia operativa, sino que también ofrecen insights valiosos para adaptarse rápidamente a cambios en la demanda. La planificación precisa, respaldada por datos y pronósticos precisos, es esencial para anticipar dinámicas del mercado y mantener una ventaja competitiva. En resumen, a mi parecer, una combinación inteligente de innovación tecnológica y eficiencia operativa es la clave para diferenciarse”, afirmó el ejecutivo de Copeval.

Con una mirada hacia el cliente, Derek Bull aseguró que la diferenciación y posterior éxito de las estrategias se da en la medida en que “estas comprendan cuál es el servicio que requieren sus clientes”. Como ejemplo de lo anterior, el ejecutivo relató que en Finning “buscamos generar un impacto positivo en la sociedad, para lo cual la experiencia del cliente es pilar fundamental de la estrategia, y como consecuencia, del diseño y preparación de la cadena logística para atender a ese servicio de forma impecable. El desafío está en la diversidad de tipos y de requerimientos de los clientes”.

Todos los factores señalados por los ejecutivos se unen al momento de diseñar, implementar y gestionar las estrategias de supply chain, pues- tal como señala Alan- una operación bien diseñada y gestionada implica eficiencias en todos los aspectos de la cadena de suministro, por tanto, “una gestión eficaz garantiza tiempos rápidos, costos reducidos y una capacidad de respuesta ágil a los cambios del mercado”.

Para el ejecutivo de Finning, en tanto, una estrategia bien definida puede “significar el éxito o fracaso del objetivo perseguido. Hay proyectos emblemáticos que fracasan, porque  adolecen de un diseño coherente o de una implementación y gestión adecuada”.

EL MUNDO NO SE DETIENE, LOS CAMBIOS TAMPOCO

Quizás una de las cualidades que más complejizan la industria son  sus vertiginosos cambios, ya sea por modificaciones en los paradigmas o motivado por situaciones globales. Y esta realidad ha obligado a la industria a moverse en torno a la flexibilidad, la optimización y la gestión, asomando aspectos como la innovación, las tecnologías, la digitalización y el reforzamiento de los equipos humanos como herramientas que buscan reforzar la gestión de la cadena de suministros.

En este escenario de cambios, para nadie es un misterio el poder que tiene el área de supply chain. La estrecha relación entre gestión de la cadena de suministro, éxito comercial y nivel de servicios hacia los clientes es estrecha y es por eso que se busca constantemente eficiencias, optimizaciones y mejoras que permitan a la empresas resaltar a través de su operación.

Como toda cadena, cada eslabón cumple una función y en logística entender esto es clave. Cada área tiene sus desafíos y también sus oportunidades; pero lo fundamental es que cada una de ellas  conversen entre sí para formar, finalmente, un ecosistema logístico capaz de responder a los desafíos actuales y futuros.

En este sentido, los ejecutivos se refirieron a las oportunidades de diferenciación de cada área o aspecto. Así, según comentó Derek Bull, un diseño de la cadena de suministro que considere alternativas de servicio a partir del cliente” es la clave, junto a un importante grado de flexibilidad.

“Dado el aumento de la competencia a nivel global y de una mayor cantidad de situaciones disruptivas, es cada vez más importante que el diseño y gestión consideren tecnología y procesos que, en vez de rigidizar la operación, provean alternativas para enfrentar estos imprevistos. En Finning, hemos iniciado el camino de la automatización de procesos, de tal manera de dotar a la cadena de suministro de más y más rápidos servicios”.

Junto a la flexibilidad planteada por Bull, Alan añadió la eficiencia como un impulsor de la diferenciación, porque “no sólo entrega un buen servicio a los clientes, lo que se debiera traducir en una mayor demanda, sino también por reducir los costos asociados a la logística y al capital de trabajo empleado en inventarios”.

Otro pilar son las áreas de planificación y procesos asertivos de S&OP para maximizar la rentabilidad. Además, para Friedlaender cada vez son más importantes las áreas de TI, “las cuales son las protagonistas de incorporar todas las nuevas herramientas tecnológicas disponibles, que realmente marcan diferencias, como sistemas de TMS para optimizar rutas, WMS para el manejo de los centros de distribución, ERP, SCM, etc.; sistemas cada vez más evolucionados, que poco a poco irán incorporando inteligencia artificial, que los hará aún más robustos”.

EL LÍDER DE LA DIFERENCIACIÓN

Ajustarse a los cambios no es tarea fácil. Los ejecutivos de supply chain han puesto a prueba su resiliencia, sus capacidades y sus conocimientos ante los retos que han enfrentado en el último tiempo. El rol de sus funciones, los tiene en el ojo del huracán y ante eso el reto es saber responder y tomar decisiones que beneficien a la compañía. 

“Hoy los ejecutivos nos enfrentamos a grandes desafíos como son la volatilidad en la demanda, interrupciones en la cadena de suministro global, distintas presiones ambientales y la necesidad de adoptar tecnologías emergentes para mantenernos competitivos. La gestión efectiva de estos desafíos requiere agilidad, visibilidad y colaboración entre todas las áreas que componen la cadena de suministros”, agregó Friedlaender.

Sin embargo, el ejecutivo de Copeval recalcó que ante “lo complicada que está la economía del país, y mundial en general, el gran desafío es lograr ser lo más eficientes posible, aprovechando al máximo cada recurso y mantener una mentalidad Lean”.

Para Derek, por su parte, el principal desafío de los líderes de la industria está en la capacidad para formar equipos de trabajo que enfrenten exitosamente el diseño y la gestión de una cadena de suministro flexible y para eso requieren habilidades operativas y también en innovación.

“El líder actual debe ser capaz de implementar proyectos de mejora acordes a los últimos avances tecnológicos y seleccionar a tiempo aquellos más aplicables para la cadena de suministro propia. Por otra parte, ser colaborador activo con proveedores y clientes. En otras palabras, la cadena de suministro debe entenderse como un sistema ‘end to end’ que sobrepasa la propia empresa”, añadió Bull.

Entendiendo el desarrollo de la industria logística, los ejecutivos coinciden en lo desafiante que es la operación, marcado por el rápido desarrollo que ha tenido en los últimos años y por lo desafiada que se ha vuelto ante las situaciones macroeconómicas y geo-políticas internas y externas; transformándose entonces en un factor crítico para crítico para el éxito empresarial.

Por tanto, en un entorno empresarial cada vez más competitivo, la cadena de suministro ha emergido como un campo estratégico para la diferenciación. Las empresas que adoptan un enfoque innovador, sostenible y colaborativo en su gestión de la cadena de suministro están logrando no solo eficiencia operativa, sino también una ventaja competitiva que resuena con los consumidores conscientes y exigentes del siglo XXI. La gestión de la cadena de suministro ya no es simplemente un proceso, sino una herramienta estratégica para la diferenciación empresarial.

Este documento proporciona un punto de vista que aborda el proceso de devoluciones en la industria del Retail y analiza los principales puntos de dolor que enfrentan los clientes, colaboradores y el propio Retailer respecto a este proceso. Para abordar los puntos de dolor identificados, se presenta una categorización que los clasifica según el ámbito a tratar y cómo estos pueden afrontarse para determinar la mejor forma de solucionarlos. Adicionalmente, se describe un experimento de benchmark entre tres diferentes Retailers con presencia en Chile, con el fin de evaluar el proceso de devolución desde el punto de vista de la experiencia del cliente.

Finalmente, el propósito de este trabajo es resaltar la importancia de abordar el proceso de devoluciones en la industria del Retail como una oportunidad de mejora, tanto la experiencia del cliente, como en la eficiencia operativa.

Los puntos de dolor que se identifican en un proceso de devolución se dividen en tres dimensiones: cliente, colaborador y el propio Retailer. El desafío es hacer converger y complementar entre sí los procesos afectados, la tecnología involucrada y el cambio sobre las personas con un único fin: generar experiencias de devolución sin fricción independiente de dónde, cómo y cuándo se realicen.

Los Retailers, al analizar el viaje del cliente, actualmente son capaces de visualizar y capturar – al tener cada vez más información y capacidad analítica – los distintos puntos de dolor que viven en un flujo de compra “tradicional”. Sin embargo, los puntos de contacto ya no están solo en una dirección o un único canal, y es aquí donde la logística inversa y las devoluciones de compras han comenzado a tener un rol determinante en el comportamiento de los consumidores finales y en cómo estos deciden si volverán o no a comprar en un Retail en particular.

Si bien, en una tienda física podemos probar, mirar o tocar nuestra futura compra y tomar una decisión sobre esta, el auge de la venta online en los últimos años desde la pandemia ha sido considerable, pasando de representar cerca de un: 7% de las compras del Retail el año 2019 a un 23% en el año 2022.

Consecuentemente, dicho incremento ha provocado niveles de devolución mucho más elevados que las compras en tienda. Específicamente 30% v/s un 10% al existir menor sensibilidad del producto que se está comprando.

Actualmente, muchas estrategias están centradas en los consumidores finales, más no hay que dejar de lado a los usuarios internos y a los que pertenecen al ecosistema del Retailer. Dichos usuarios se ven afectados frecuentemente por procesos con ausencia de definiciones o actualizaciones, así como por tecnologías que no se adaptan a los requerimientos, rapidez, o incluso que no cuenten con las integraciones requeridas entre sistemas. En paralelo, lo anterior afecta directamente la data e indicadores de gestión necesarios para tomar decisiones correctas y corregir a tiempo cualquier oportunidad de mejora detectada con esta información.

¿Cuáles son estos dolores y qué opciones encontramos para mitigarlos?

JOURNEY DE DEVOLUCIONES EN UN RETAILER

En el mundo del Retail, el proceso de devoluciones es una parte inevitable de la experiencia al cliente. Las razones de devolución pueden ser múltiples, desde un producto con falla, la entrega de un producto equivocado o la insatisfacción del cliente con el producto. Es por esto por lo que los Retailers deben estar preparados para manejar este proceso desarrollando un journey o recorrido que guíe al cliente a tener una experiencia lo más sencilla y rápida posible.

Desde el momento en que el cliente decide hacer una devolución hasta que este recibe la devolución de su dinero, el journey de la devolución se puede plasmar de la siguiente manera:

PRINCIPALES PUNTOS DE DOLOR VIVIDOS POR EL CLIENTE, EL COLABORADOR Y EL RETAILER

Al identificar los puntos de dolor que surgen del proceso de devoluciones, fue posible agruparlos según quién es afectado por cada uno de estos. En este caso, nuestro análisis se enfocará en analizar los grupos de Cliente, Colaborador y el Retailer, en donde sus puntos de dolor en general resultan en una experiencia al cliente sub-óptima, procesos largos y manuales para los colaboradores y falta de visibilidad integral.

CLIENTE

• Ausencia de un mecanismo eficaz de autoservicio efectivo para iniciar el proceso de devolución de un producto, con el fin de evitar la necesidad de contactar al Retailer.
• Multiplicidad de puntos de contacto y largos tiempos de espera, los cuales producen demora en el proceso de devolución.
• Falta de visibilidad del estado en tiempo real en el que se encuentra la devolución.
• Largas ventanas de tiempo para la recogida de los productos al domicilio del cliente.
• El reembolso del dinero no siempre puede ser devuelto al medio de pago original.

COLABORADOR

• Funcionalidades sistémicas limitadas o inexistentes causan dificultad en la obtención y búsqueda de información de devoluciones, provocando duplicidad de casos de devoluciones en los sistemas.
• La multiplicidad de sistemas dificulta la recuperación de información asociada a los casos de devolución (orden de compra, estado de devolución), así como también el procesamiento en la operación.
• Tareas manuales causan esfuerzos adicionales y aumentan la probabilidad de errores en la información, causando insatisfacción por parte de colaboradores por no contar con las herramientas suficientes para suplir el trabajo.
• Toma de decisiones manual y subjetiva sobre las políticas de devoluciones, como las garantías, la disposición de artículos y la clasificación de los productos.

RETAILER

• Ausencia de un gobierno de datos que permita medir indicadores clave de desempeño para generar perspectivas operativas.
• Ausencia de procesos que busquen la retroalimentación del cliente y que puedan medir la satisfacción de este.
• Asumir costos de comisiones y/o delivery de los Sellers (vendedores) para el caso de devoluciones de productos comprados a través de Marketplace.

CATEGORIZACIÓN DE LOS PUNTOS DE DOLOR Y ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

FALTA DE INTEGRACIÓN ENTRE SISTEMAS

• Habilitación de tollgates o puntos de control en las interfaces entre sistemas que faciliten los flujos tanto de información como de aprobación.
• Data Governance: unique source of truth; correcta definición e implementación de una única Fuente de datos. Incorporar tracking y métricas que apalanquen la estrategia de negocio.

INEFICIENCIA DEL PROCESO

• Reingeniería de procesos con una mirada punta a punta, definiendo un responsable del cumplimiento del proceso en su totalidad y una perspectiva transversal a los equipos involucrados.
• Modelos de control de gestión que permitan medir las métricas que impulsan al negocio en la generación de valor optimizando los recursos y orientando los esfuerzos hacia los objetivos de la compañía.

EXPERIENCIA DEL CLIENTE INSATISFACTORIA

• Modelo de capacitaciones y entrenamiento efectivas a colaboradores para todos quienes interactúan con clientes, desarrollando habilidades de comunicación, cómo identificar y abordar necesidades del cliente, y cómo usar el feedback de clientes para mejorar el servicio.
• Rediseño de programas de lealtad enfocados en ofrecer beneficios en base a las devoluciones. Por ejemplo, devoluciones gratuitas, descuentos, utilizar gamificación para otorgar recompensas cuando se realiza -o no- una devolución, ofrecer recomendaciones personalizadas basadas en compras y devoluciones pasadas.

EXCESO DE PROCESOS MANUALES

Estrategia, diseño e implementación de soluciones tecnológicas que apalanquen los procesos de punta a punta, con utilización de RPAs para las actividades transaccionales o de poca generación de valor, por ej. automatizar planillas, llenado de formularios, análisis de data, resolución de casos según tabla de políticas, seguimiento y estado del caso.

EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN EL PROCESO DE DEVOLUCIONES – EXPERIMENTO CON RETAILERS EN CHILE

Nuestro análisis de devoluciones se complementa con el siguiente benchmark que realizamos en tres distintos Retailers chilenos. El estudio se centró en capturar de la mejor manera posible a través de todos los canales disponibles la experiencia que tiene un cliente y qué tan fácil -o difícil- puede ser lograr una devolución. En los tres casos realizados, comparamos la experiencia física en tienda, así como también la digital a través del canal online, y en uno de los casos realizamos este proceso de devolución de manera omnicanal, comprando a través del canal online, y realizando la devolución en su tienda física.

Luego de nuestra experiencia, pudimos identificar los puntos de dolor mencionados anteriormente, cómo estos impactan en el proceso de devoluciones y la forma en la que se ven reflejados en la experiencia del cliente al realizar una devolución.

Comenzaremos viendo la comparación entre los tres Retailers y los puntos relevantes a considerar dentro del proceso de devolución de una compra efectuada online en cada uno de los Retailers, agrupados según su asociación a Procesos, Personas y Tecnología (imagen 2).

 A continuación, se presenta la comparación entre los tres Retailers y los puntos relevantes a considerar dentro del proceso de devolución de una compra efectuada en la tienda física de cada uno de los Retailers, agrupados según su asociación a Procesos, Personas o Tecnología (Imagen 3).

Por último, se presenta el ejercicio de compra online y devolución física, el cual fue realizado en uno solo de los Retailers para vivir la experiencia del cliente en un proceso de devolución omnicanal. Es decir, se efectuó una compra mediante la plataforma ecommerce y luego se fue a devolver el producto a una de las tiendas físicas. A continuación, se presentan los puntos que caben destacar del ejercicio realizado, agrupados según su asociación a Procesos, Personas o Tecnología (Imagen 4).

CONSUMIDORES CONECTADOS, COMPRANDO O INFORMÁNDOSE EN EL CAMINO, EN EL TRABAJO, EN SU HOGAR…

El rápido cambio de comportamiento de los consumidores ha llevado a que los Retailers evolucionen sus tiendas físicas al tipo experiencial y que los cambios en los modelos operativos impulsen mejoras y eficiencia a lo largo del tiempo. Estos cambios son necesarios para un mercado que evoluciona rápidamente, en el que los clientes tienen el control y son cada vez más digitales.

Por tanto, cuando los clientes se enfrentan a una devolución, esperan que sea de una manera única, sin fricción y a nivel omnicanal. Los Retailers deben tener sus modelos afinados para ayudarlos y mantenerlos informados en todo momento, lo que implica que los datos y los conocimientos de los colaboradores provengan de una sola fuente de la verdad.

Dada la creciente adopción del ecommerce como una de las opciones de compra preferente por una gran cantidad de consumidores, los procesos de devolución – en tienda o por canal digital – toman gran relevancia para una experiencia satisfactoria al cliente, intensificando la competencia y la innovación tecnológica.

Mediante el proceso de devoluciones, los Retailers tienen la oportunidad de:

• Hacer frente al aumento de costos, mediante soluciones tecnológicas y/o automatizaciones que apoyen y optimicen los procesos a todo nivel.
• Mejorar la experiencia al cliente, mediante un proceso de devolución fácil y rápido que le permita al consumidor tener conocimiento del estado de su devolución, aumentando así la lealtad y generando visitas – online o físicas – sin fricción.
• Promover impactos sustentables y medioambientales, implementando nuevas y mejores soluciones, e incentivando en programas de reciclaje. De esta forma, los consumidores, en su elección de compra online, pueden optar por alternativas más sustentables mediante la adopción de medidas diseñadas para reducir la cantidad de residuos en transporte, packaging, trazabilidad, etc.

Mejorar la experiencia omnicanal se considera como una de las principales oportunidades de crecimiento en la industria del Retail. En este sentido, responder a las expectativas de los consumidores mediante una política de devolución rápida y fácil es clave. En base a las perspectivas de la industria del Retail que se han levantado para este año 2023, se consideran recomendaciones como ofrecer cambios para las compras realizadas online, facilitar opciones de devolución en tienda, utilizar soluciones digitales para simplificar este proceso incluso en centros de distribución, y utilizar sistemas de rastreo de historial de transacciones y devoluciones.

Adicionalmente, un proceso de devolución que le permita al cliente realizar una devolución mediante autoservicio, así como también una rápida devolución del dinero serán un factor clave para la decisión de compra del consumidor.

En Deloitte tenemos las capacidades para reimaginar y reconfigurar la operación de las organizaciones, en donde los constantes cambios dados por el dinamismo y competencia de la industria, así como de las preferencias de los consumidores, hacen que la transformación sea un imperativo para superar las expectativas del mercado.

Retail Transformation
Por: Marcela Cordero, Socia de Deloitte.

En noviembre, la Cámara Nacional de Comercio presentó las proyecciones de consumo navideño de los chilenos para este 2023, estudio que analizamos junto a los líderes logísticos de dos importantes y populares retailers nacionales: Corona, retail enfocado a la venta de ropa y accesorios, que hoy con 55 tiendas desde Arica a Punta Arenas y AD Retail, retail especialista dedicado, principalmente, a la comercialización de productos electro y deco hogar en sus emblemáticas tiendas, ABCDIN.

La temporada navideña es, por definición, el evento de consumo más importante para el comercio minorista a nivel nacional (y global); instalándose como el periodo en el cual se concentra el mayor nivel de venta del sector retail. De hecho, según cifras emanadas desde el área de estudios de la Cámara Nacional de Comercio, “históricamente, el mes de diciembre acumula el 13% de las ventas anuales del retail, superando en cerca de un 40% las ventas de un mes normal”.

Atendiendo a lo expuesto, resulta interesante entender cómo se comportará el consumo de los chilenos durante la temporada navideña 2023, un año difícil para el retail chileno debido a la baja en ventas, presenciales y online, derivadas de un ambiente económico recesivo. Las cifras no mienten. Según la entidad durante el tercer trimestre de 2023, las ventas online del retail marcaron una caída anual del 18,2%, mientras que las ventas físicas, medidas semestralmente, registraron una caída del -8,9% durante los primeros seis meses del año en curso.

Expuestas las cifras, volvamos a las proyecciones de consumo navideño 2023. Para ello, tomaremos en cuenta los datos de la “Encuesta Navidad 2023”, elaborada por el Área de Estudios de la CNC, estudio que consideró un universo de 640 consumidores de Santiago y regiones; resultados que analizaremos junto a Cristián Castro, Gerente División Supply Chain y Andrés Ramírez Gossler, gerente de Logística de Corona.

¿FELIZ NAVIDAD PARA TODOS?

Teniendo en cuenta el difícil escenario económico que enfrentan los chilenos, donde ha sido precisamente el consumo privado el más afectado, repercutiendo en fuertes bajas de ventas en el comercio minorista, la Navidad pasa a ser aún más importante; posicionándose como una festividad que repercute de manera positiva en el comercio, siendo entonces una oportunidad para aumentar las alicaídas ventas del año 2023. En este punto, Cristián Castro comentó que el alza en las ventas durante esta temporada responde, por lo general, al consumo de categorías de productos que tienen un mayor peso, “ya sea porque son regalos típicos para navidad: como, por ejemplo: las bicicletas; y porque la festividad coincide con el comienzo del verano, temporada en la cual se incrementa la venta de piscinas o equipos de climatización”.

Pero, considerando lo expuesto, cabe preguntarse qué tan dispuestos están los chilenos a gastar y si la tendencia en el alza de las ventas, durante la temporada navideña, se mantendrá. Pues bien, según lo reportado por CNC, este año el consumidor vive una situación económica compleja, “enfrentado a precios más altos y donde las confianzas se mantienen pesimista”. Según describe la entidad, existe – entre los consumidores – preocupación por la situación económica personal y por el desempeño del país; siendo un indicador clave la caída en el nivel de empleo o del dinamismo del mercado laboral, lo que también repercute en las decisiones de compra.

Dicho lo anterior, el reporte sostiene que también preocupa a los consumidores y comercios, la caída en la inversión, tanto anual como trimestral en términos desestacionalizados; por lo tanto, los consumidores serían más cautos a la hora de gastar. “Las personas consumen en la medida que tengan buenas perspectivas de trabajo”, estima el estudio.

Ahora bien, entrando de lleno a las cifras de la encuesta, tenemos que según la medición de los 640 encuestados un 84% admitió que comprará regalos en esta Navidad y un 16% no lo hará, en línea con lo evidenciado en la encuesta de 2022, sin mayores diferencias según sexo, nivel socioeconómico o zona, pero sí se ven diferencias según edad, donde un 20% de los mayores de 46 dicen que no harán compras navideñas. Al indagar en las razones de aquellos que no harán compras esta Navidad, destaca la difícil situación económica para el 71% de los casos, mayor a lo reportado el año pasado (65%), seguido de un 9% que dice que en general no hace regalos de Navidad.

En relación con aquellos encuestados que sí realizarán compras durante esta temporada navideña, la encuesta indica que sólo un 21% de ellos dice que sus compras, respecto a cantidad, serán mayores este año; mientras que el 43% de los participantes cree que el número de compras será similar al año pasado y un 36% cree que comprará menos cantidad.

Por su parte, en cuanto al gasto incurrido (valor monetario), un 42% de los encuestados indica que gastará más esta Navidad y un 28% piensa tener un gasto similar al año pasado; mientras que un 19% cree que gastará menos. Las principales razones para un menor gasto, según los encuestados, se relaciona a la situación económica familiar (49%) y la inflación (38%). También destaca cerca de un cuarto de los encuestados que gastará menos, debido al panorama de incertidumbre del país y otro cuarto menciona tener otras prioridades. Destaca también un 22% que menciona estar con alto nivel de deuda, tema que no resaltó el año pasado, y un 19% menciona estar sin trabajo.

A partir de las cifras expuestas, queda de manifiesto que el ánimo de consumo para esta temporada navideña es incierto. Del 84% que comprará, un 36% comprará menos debido a la dinámica económica del país; una cifra importante en términos de ventas. Así, la competencia entre los actores del comercio, por captar a ese 84% será – sin duda- encarnizada.

LA OMNICANALIDAD, SE IMPONE EN NAVIDAD

Es sabido que hoy en día el consumidor es más exigente que antaño y no sólo exige más variedad y mejor precio, sino también más canales de venta y una mejor experiencia de compra. Teniendo en cuenta lo anterior, el reporte de CNC indaga respecto al comportamiento de consumo en los diferentes canales de compra que el retail chileno pone a disposición.

De acuerdo con el estudio, los resultados dan cuenta de la importancia que siguen teniendo las tiendas físicas, sin perjuicio que se complementan también con el canal digital. Así, un 43% de los encuestados dice que solo compra en tiendas físicas (3% sobre lo reportado en 2022) y un 50% usará ambos canales. Solo un 7% comprará exclusivamente en el canal online.

En cuanto al detalle de los canales de compra, un 67% de los encuestados dice que irá a tiendas físicas en centros comerciales o malls; un 37% menciona compras en supermercados de manera física; un 34% en tiendas físicas de la calle o barrios comerciales. En lo referido a las compras online, un 33% dice que comprará de manera online en grandes tiendas y un 18% en Marketplace nacionales.

Respecto de las compras online, específicamente, se ve una alta preferencia por el despacho a domicilio (79%), alcanzando 75% en Santiago versus 84% en regiones, y por edad esta opción alcanza un 82% en los mayores de 46 años. Luego, un 33% selecciona el click and collect (retiro en tienda) y un 26% elige retirar en los sistemas establecidos en los centros comerciales, llegando a 40% en el caso de los hombres. Finalmente, un 12% de los encuestados selecciona la opción de retirar en oficinas de Courier.

Atendiendo a los resultados expuesto, cobra relevancia el indicador relacionado a las proyecciones de las ventas físicas (43%), un comportamiento que las empresas del retail vienen evidenciando con fuerza post pandemia. Si bien, el canal online no perderá fuerza, lo cierto es que la tienda seguirá siendo el lugar preferido de los chilenos para efectuar sus compras – al menos en esta temporada- y el 50% se decantan por una experiencia mixta.

¿Cómo evalúan los resultados expuestos por CNC, respecto a los canales de venta, desde el retail para la navidad 2023? Pues bien, según Andrés Ramirez, las ventas proyectadas por Corona, “tendrán un comportamiento similar a lo proyectado”, sin embargo, el líder logístico indica que como compañía están potenciando una estrategia omnicanal con el objetivo de brindar a sus clientes una experiencia coherente y fluida con el propósito de satisfacer sus necesidades, “nuestro objetivo es avanzar en una experiencia consistente y de calidad, independiente del canal de venta”.

Sobre este mismo ítem, Cristián Castro sostuvo que en lo relacionado a ADRetail, en esta temporada navideña “vemos que el cliente está interactuando con nuestra marca a través de todos los canales que tiene disponible, con la tienda jugando un rol protagónico, ya sea porque la compra fue realizada de manera presencial en la sucursal, porque el cliente compró en algún medio digital con retiro en la sucursal o porque la compra fue realizada en algún medio digital con despacho a domicilio que se realiza desde la tienda”. A partir de lo expuesto, Castro sostuvo que “el mayor desafío que tenemos dice relación con la omnicanalidad y con un cliente que quiere tener la misma experiencia sin fricciones en todos los canales, ya sean físicos o digitales. Poder lograr esto a un costo razonable es un gran reto”.

De acuerdo con lo expuesto en ambos casos, queda de manifiesto que el comportamiento omnicanal de consumo será clave en esta temporada, a pesar de que las tendencias de compra proyectadas por CNC indique una preferencia mayor por la compra en tiendas físicas. Así, para los actores del retail, la confluencia del consumidor en los diferentes canales de venta es el factor a tomar en cuenta en sus estrategias de ventas navideñas. Entregar una experiencia de compra fluida y sin fricciones entre un canal y otro es el objetivo.

En tanto, en lo referido a las ventas online – específicamente- Ramirez comentó que para Corona, este canal cobra protagonismo, creciendo a tasas de dos dígitos anualmente, debido a las importantes mejoras que la marca ha experimentado a nivel logístico y comercial, tales como “la disminución en los tiempos de despacho, con entregas same y next day, aumento en los niveles de servicio, incorporación de puntos de retiro, devoluciones y cambios, y presencia en los principales marketplaces tales como Falabella, Paris, Ripley, Mercado Libre y Dafiti”. Además, explicó Ramirez, “la estrategia que hemos definido (como marca) es democratizar el mundo de la moda y generar un espacio accesible, inclusivo y sostenible, que permita hacer tangible nuestra promesa que es “Vestir el sueño de ser tú mismo” con foco en la experiencia positiva de cada uno de nuestros clientes”.

Siempre en torno a las ventas online, el gerente de logística de Corona destacó que “dado que trabajamos diferentes alternativas de entrega con el objeto de proporcionarles a nuestros consumidores una gama amplia de alternativas, tanto el despacho a domicilio, click & collect y puntos de retiro tiene una relevancia similar en términos de preferencia para los clientes”. En este punto, Ramirez comenta que la experiencia de Corona difiere con los reportado por CNC.

Por su parte, Cristián Castro comentó que la experiencia en materia de ventas online en ADRetail plantea que “post pandemia, particularmente en los bienes durables, vemos que la participación del canal online se mantiene estable, sin variaciones versus año anterior (2022), con un aumento de opciones como el retiro en tienda, que le permiten al cliente “ahorrarse” el costo del flete y retirar el mismo día si así lo desea.

Según el gerente de logística de ADRetail, “el retiro en tienda y el despacho a domicilio desde la sucursal nos permiten mejorar los tiempos de entrega y optimizar el inventario, impactando de manera positiva al capital de trabajo. ¿Y qué pasa con su operación de última milla? Al respecto, Castro indicó que “operamos un modelo de transporte que incluye empresas de courier, transporte de terceros dedicados a nuestra operación y transporte de terceros no dedicado. En función a los tipos de producto (mini ticket, big ticket, alto valor, etc.) y a las características propias de cada zona, definimos qué modelo utilizar. Siempre teniendo en cuenta el ser lo más eficientes posible. Finalmente, resulta clave el seguimiento en tiempo real de nuestras entregas, lo cual mejora la visibilidad y transparencia, lo que resulta esencial para brindar una experiencia de compra positiva”.

En este punto, Ramirez comentó que su estrategia de última milla se correlaciona con “las necesidades de nuestros clientes, desde una entrega same day, next day, click & collect, y puntos de retiro cercano a cada uno de sus hogares. Ahora bien, dada la inmediatez en la cual estamos inmersos cada día, las exigencias son mayores y debemos estar continuamente innovando para poder cumplir con nuestras entregas en el menor tiempo posible”, sobre todo considerando esta temporada en la cual, cumplir con el regalo prometido es esencial.