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Siempre se quiere operar de la mejor forma posible en términos logísticos y siempre se busca ser un actor destacado no sólo por los clientes sino también reconocido por sus pares. Así, la anhelada excelencia operacional se ha transformado el leitmotiv de la industria logística. Pero ¿cómo avanzamos para alcanzar ese nivel? Aquí la mirada de cinco actores sobre el camino a seguir para llegar al nivel operacional deseado.

Perder clientes es la peor amenaza para una compañía y este temor tomó fuerza durante la pandemia cuando las reglas del juego comercial se vieron afectadas. Sin embargo, ese temor no ha desaparecido, pues las amenazas a la cadena de suministro no se detienen, ya seas políticas, sanitarias, económicas, bélicas, etc. que ponen en juego la relación cliente-empresa. Las necesidades de operar, de mantener la compañía activa y responder a sus clientes puso los ojos de todo el mundo sobre la cadena de suministro y sus interrupciones.

Sin embargo, a pesar de los esfuerzos, no todos estaban preparados para responder en un clima turbulento como el vivido y las cadenas de suministro fueron golpeando la relación con los clientes. Los crecientes pedidos atrasados, el bajo inventario, el aumento de los precios y los envíos retrasados plagaron la cadena y amenazaron con la perdida de clientes. En esta dinámica, el rendimiento de la cadena de suministro juega un papel clave, pues se ha configurado como un factor diferenciador que traspasa de lo netamente operativo a lo comercial.

La capacidad de responder a los clientes / consumidores es y seguirá siendo siempre un factor clave para el éxito de las empresas y hoy eso está ligado estrechamente a la performance operacional y logística. Esta mirada hacia las operaciones ha obligado a repensar procesos, analizar etapas, realizar cambios, evaluar procesos y también analizar la relación con los partner con la finalidad de ganar eficiencia y robustecimiento en la cadena de suministro que permita, en parte, operar con tranquilidad ante el nuevo escenario logístico.

Por eso, al hablar de reinventar una cadena de suministro con miras al futuro y ser un impulsor estratégico de valor obliga a los actores a enfocarse en el valor al cliente que se entrega, asegurar, por ejemplo, el talento escaso que existe a nivel de mercado, cumplir con las expectativas de velocidad y sostenibilidad e invertir en prácticas de gestión de la cadena de suministro de vanguardia que generen resiliencia y agilidad.

Es así como hoy muchas compañías -grandes, medianas y pequeñas- enfrentan un periodo interno de cambios y preparación para la nueva era operacional, donde el objetivo último es lograr la anhelada eficiencia logística.

En este sentido, el primer paso es definir ¿Qué es una logística eficiente? Y ¿cómo se logra diseñar una operación optima? Para profundizar en este tema, Logistec invitó a distintos actores de la industria para ahondar en cinco miradas sobre el desafío de la logística eficiente y de excelencia.

CENTRAL BODEGAS: “EXCELENCIA OPERATIVA”

Llegar en tiempo y forma es quizás una de las premisas más antiguas de la logística, pero que, a juicio de Carlos Figueroa, gerente general de Central Bodegas, es clave al hablar de logística de excelencia.

“Una Logística de excelencia significa llegar en tiempo -el definido de antemano con el cliente- y forma -producto en condiciones y con un packaging ad-hoc- a un costo adecuado”, expresó. Si bien no hay recetas mágicas para alcanzar la excelencia operacional, el ejecutivo detalló lo que a su juicio serían algunos aspectos claves.

“La Consultora internacional Gartner publicó un informe llamado “Supply Chain Top 25”, en donde identifica las marcas líderes de logística y resalta sus mejores prácticas y ahí se repite: 1) la obsesión por el cliente, 2) el uso de tecnología y 3) procesos de excelencia operativa. Este último punto, que puede ser soportado en parte por la tecnología, es para mí clave y no depende, necesariamente, del tamaño o recursos de la empresa”, detalló.

Al profundizar sobre estos aspectos, Figueroa enfatizó en que acciones como: tener procesos claros, bien definidos y comunicados, medir lo que se hace y generar indicadores, mantener una comunicación y procesos claros con las otras áreas de la empresa son vitales para tener una cultura que camine a la excelencia. “Si estos procesos van acompañados con tecnología puede ser más fácil, pero la tecnología por sí sola no es una varita mágica”, recalcó.

En lo que respecta al almacenaje “tener un proveedor que apoye dichos procesos con flexibilidad es un aporte fundamental”, añadió.

HILLEBRAND GORI: IMPORTANTE ES MIRAR LA OPERACIÓN A LARGO PLAZO

El contexto actual, marcado por procesos de inflación y recesión global, llevó a muchas empresas a focalizarse únicamente en costos, lo que, a juicio de Rodrigo San Martin, CEO Latam de Hillebrand, compañía de DHL, generó un cambio de proveedores logísticos “solo en base a oportunidades cortoplacistas”.

Otro factor que han marcado los últimos años, en términos operacionales, es el valor del transporte que “alcanzó precios históricos y además las cadenas de abastecimiento tuvieron muchos problemas con la continuidad operacional. Así, la logística cobró una importancia significativa en los costos de los productos como nunca ante”, analizó San Martin.

Ante este escenario, toma relevancia apoyarse en cadenas de abastecimiento sólidas, flexibles e integradas, capaces de responder a grandes disrupciones en tiempos de cambio. Según el ejecutivo “aprendimos que la logística es una variable clave y que debe pensarse desde un enfoque estratégico de largo plazo si lo que se busca es garantizar la continuidad en el abastecimiento. El COVID.19 nos demostró que tomar decisiones solo en base a variables de corto plazo tiene riesgos muy grandes”, concluyó el CEO Latam de Hillebrand Gori.

MINDUGAR: AUTOMATIZACIÓN PARA UNA LOGÍSTICA DE EXCELENCIA
Los beneficios de la inversión en automatización y en la digitalización de los procesos de información han sido ampliamente comentados y reconocidos, sin embargo, para que el aporte de estas actividades lo lleve a una logística de excelencia hay que señalar, según Bernardo Ossandón, gerente División Automatización de Mindugar, tres aspectos fundamentales:

“Uno, no piense en estas actividades como silos independientes del resto del negocio. Se deben reconocer los beneficios que se generarán y evaluar la alineación de esos beneficios con sus objetivos de negocio generales”.

El según aspecto, según el ejecutivo, es la sobre automatización. “Potencialmente, la automatización tiene la capacidad de emplearse virtualmente en cualquier tarea de su proceso, pero no caiga en la trampa de la sobre automatización. Aplique el correcto nivel de automatización para su operación, alineados con los objetivos de negocio y piense siempre en automatismos modulares y con capacidad de ser escalables a medida que su negocio crece”.

Como tercer aspecto, Ossandón apuntó a la relevancia de seleccionar correctamente un proveedor de automatización para el éxito de la operación. “El proveedor debe tener amplia experiencia, recursos técnicos y profesionales de excelencia y, sobre todo, debe estar comprometido en desarrollar una solución integral (Software + Hardware ) que se adapte a sus necesidades y requerimientos, a implementarla con los mejores elementos disponibles, dentro del plazo y costo especificados y, lo más importante, acompañarlo en la puesta en marcha y asistirlo en la necesaria gestión del cambio. Además debe estar preparado para entregar todos los servicios post venta requeridos. Una mala selección de su proveedor puede significar el fracaso del proyecto”.

STG: “LA INTEGRACIÓN DE TECNOLOGÍAS AGILIZA LOS PROCESOS”

La clave para alcanzar una logística eficiente y exitosa es la integración de tecnologías para agilizar los procesos desde el primer momento. Según, Roderick Stewart Donath, Product Manager Soluciones de Automatización y Productividad en STG, “las compañías deben enfocar sus esfuerzos en la gestión de inventarios de manera automatizada para evitar errores y tener un registro preciso de los flujos de entrada y salida del almacén”.

En ese sentido, el ejecutivo, apuntó al WMS como un factor clave para cumplir con las exigentes demandas de los consumidores, ya que “ofrece la cantidad necesaria de productos para cada instancia, además de establecer el stock existente de mercadería”.

Por tanto, este factor permite realizar gestiones de forma adecuada y cumplir los objetivos de las compañías, “mejorando la experiencia con el consumidor y haciendo eficiente sus procesos de principio a fin”.

LIIKE: LA TRÍADA DE LA EXCELENCIA

Con una mirada más estrategia y global de las operaciones, Javier Bravo, CEO de Liike, reconoce tres aspectos que serían claves al interior de las compañías que buscan avanzar en el camino hacia la excelencia operacional. El ejecutivo enfatiza que no es posible lograr la excelencia si se conjuga armónicamente tres aspectos fundamentales en una logística moderna, tales como: Tecnología, Sistemas y Managment.

El primer punto, y quizás uno de los más analizados por la industria, corresponde a las Tecnologías. Javier reconoce que “una tecnología bien aplicada, bien diseñada y bien pensada tendrá beneficios directos sobre la productividad y la disminución de los tiempos de traslado de las personas”. Así, queda en evidencia que la clave del éxito operacional no pasa por la suma de tecnologías, sino por las incorporaciones de estas soluciones de manera correcta, es decir, bien diseñadas e implementadas para que sumen a la operación.

El segundo punto son los Sistemas. A este respecto, el CEO de Liike destaca el poder que tienen los sistemas para lograr una “orquestación correcta de la operación y llevar el control. Permiten además una buena planificación y un buen proceso de coordinación de cada etapa de los procesos, gracias a la visibilidad y mirada que permiten. También contar con sistemas robustos y adecuados hace posible articular diferentes procesos y además disgregar un proceso y volver a juntarlo en la salida”.

Y el tercer punto -que, a juicio de Javier, es uno de los más determinantes- es el Managment. “Tener un buen equipo, buenos directivos, buenas gerencias y buenos supervisores es tremendamente importante, porque en la medida de que este punto esté presente se pueden tener buenos sistemas y se pueden implementar buenas tecnologías. Sin un Managment adecuado, la calidad, la productividad y la eficiencia que se logre no será la óptima. Si bien, las tecnologías resuelven procesos directos, la productividad no se logra si no se cuenta con los equipos adecuados”, afirma Bravo.
El ejecutivo concluye que “la excelencia es la suma de estos tres aspectos. Si uno de ellos falla, el sistema nunca llegará a la excelencia”.

Finalmente, vemos como cinco actores de la industria logística nacional e internacional nos plantean su mirada y sus recomendaciones, reflejando la variedad de factor que se ven involucrados en este camino que llevaría a la concreción de una cadena de suministro de excelencia. No cabe duda, que la mirada global de las operaciones es un tremendo aliado para alcanzar el nivel deseado, cada eslabón de la cadena tiene sus propias luces y sombras; sin embargo, ampliar la mirada permite diseñar el camino y los pasos a seguir y alcanzar así el nivel logístico deseado y la estrategia con la que se quiere responder a los clientes.

Más que sólo llegar a tiempo al lugar determinado, la distribución se ha transformado en una etapa clave del nivel de servicio y un factor decisivo en la relación con sus clientes. Hoy, ante los desafíos que enfrenta el mundo logístico, el transporte- en sus distintas etapas- puede ser un factor que marca diferencias y abre oportunidades. 

Llegar en tiempo y forma ha sido por siempre el paradigma de la distribución. Sin embargo, como todos los procesos logísticos, esta etapa también se ha visto desafiada en el último tiempo, configurando un nuevo ritmo operacional.  

Es que mantener al cliente contento es hoy el gran objetivo de las empresas, por lo tanto, todas las acciones o etapas de la operación debe siempre mirar al cliente y la distribución no es la excepción, más aún cuando hablamos de última milla, pues se ha transformado en un proceso clave en cuanto a la satisfacción de cliente vinculado directamente con el éxito comercial de las empresas. 

Es evidente que el consumidor ha cambiado y eso ha obligado a los actores empresariales y logísticos a repensar sus procesos, en busca de la eficiencia necesaria que les permita satisfacer dichas demandas y operar con un servicio de excelencia. No importa qué ni cuáles acciones se tomen, siempre el consumidor/ cliente debe estar en el centro y en la distribución eso es clave pues cumplir con el servicio esperado en este proceso es una clara señal de un nivel servicio óptimo y, por tanto, de una operación exitosa. 

Diferenciarse en un mercado tan atomizado como el actual es complejo; sin embargo, la distribución juega un papel clave, en especial, porque su vinculación con los clientes es directa y se transforma así en una de las etapas finales de una experiencia de compra que puede ser o no exitosa, dependiendo del nivel de cumplimiento de las expectativas del consumidor y que hoy van más allá de sólo llegar en tiempo y forma. 

Para avanzar en eficiencia en este proceso es clave definir su momento actual e identificar sus luces, sombras y desafíos. Para conocer este escenario conversamos con importantes actores del sector para definir aspectos claves que marcan el día a día de sus operaciones. 

MÁS ALLÁ QUE SÓLO LLEGAR

Y es que la importancia de estos procesos es indiscutible y aporta valor de manera transversal a nivel país. Hablar de distribución va más allá de un proceso ligado a una industria especial, pues cada uno de los sectores tiene desarrollada esta etapa y en ella van ligada distintos aspectos como eficiencia, tipo de transporte, factores económicos, rendimiento, compromiso ambiental, sustentabilidad y sostenibilidad, entre otros. 

Para Carlos Hidalgo, gerente comercial de Llegó, actualmente el transporte es “fundamental para respaldar el crecimiento económico, crear empleo y conectar a las personas con los servicios esenciales”. 

Por su parte, Álvaro Salgado, gerente de Operaciones de Samex, aseguró que los cambios del último tiempo en la industria han estado ligado al panorama disruptivo que ha enfrentado el sector en general, tanto comercial como operacional, donde el cliente ha impulsado los cambios en cuanto a nivel de servicio.  

“Los niveles de servicio hoy son la clave en el éxito de la industria, ya que va ligado a la fidelidad de los clientes que es fundamental en tiempos de incertidumbre. La industria está constantemente mirando la optimización como finalidad y es ahí donde está el futuro del sector y sus retos”, afirma Álvaro.  

Sin embargo, el ejecutivo de Samex reconoció que la premisa del transporte y distribución de ‘llegar en tiempo y forma’ sigue estando vigente, “especialmente en industrias específicas como el retail, donde marca diferencias el ritmo de entrega a sus consumidores”. 

Por su parte, al analizar el momento actual de la industria de transporte y distribución, el ejecutivo de Llegó comentó que, “en estos tiempos de post pandemia, con países en guerra y economías contraídas, será crucial adaptarse a los desafíos que presenta el mercado, los cuales, bajo mi consideración, los más importantes son el redimensionamiento de la flota, nuevos modelos de movilidad y el manejo de la información”.

En esta línea, ambos ejecutivos ahondaron en los desafíos que tienen a nivel nacional, donde los costos y la seguridad encabezan la lista. 

“Los costos actuales, principalmente el petróleo hace que los bienes y servicios aumenten, generando fricción entre los diferentes stakeholders”, aseguró Hidalgo. Mientras tanto, Salgado se refirió a la seguridad como uno de los retos operacionales y que tiene a la industria en alerta. 

“Aún tenemos zonas rojas, muchas veces se debe salir escoltado y la seguridad de los conductores es lo principal. Siempre estamos preocupados por la seguridad y en base a eso vamos desarrollando la estrategia operacional, porque ante la realidad, la industria se va ajustando”, comentó el ejecutivo de Samex.  

CLIENTES: IMPULSOR DE CAMBIOS 

Las cadenas de suministro y la industria en general han tenido que abrir sus ojos y mirar de frente a los clientes y ponerlos como centro al momento de rediseñar operaciones y tomar decisiones para responder a ellos. 

Si bien antes había un interés estratégico por ofrecer un servicio logístico diferenciado a los clientes, el factor costo siempre entraba en juego, sin embargo, después de la pandemia el estándar cambió y las empresas se han visto obligadas a repensar la operación y buscar la forma de hacer todo de modo eficiente, pues el estándar de los consumidores cambió. 

Es así como la distribución se ha visto impulsada por los cambios de los clientes, donde la mirada apunta constantemente a la rapidez de los procesos. Sin embargo, los ejecutivos se refirieron al rol de los clientes como generador de cambios, asegurando que ellos han impulsado las modificaciones y los rediseños a través de sus exigencias y, por lo tanto, satisfacerlos se ha transformado en el desafío de la industria. 

Para Llegó un aspecto importante es la mirada directa de los clientes al transporte. Esta etapa logística ha cobrado valor para los consumidores y se ha posicionado como un factor de servicio y experiencia.  

“Los clientes están más informados y se han convertido en usuarios directos del transporte, donde prima el cumplimiento del servicio y la experiencia de compra. Aquellas compañías que no puedan cumplir con lo pactado y donde no tengan un desarrollo de procesos tanto operativos como cultural, se verán mayormente afectadas en el mercado competitivo actual”.

Otro factor que entra en juego, según Salgado, es la mirada tecnológica de los clientes. Los usuarios de distribución y transporte -ya sean generadores de carga o última milla- están cada vez más familiarizados con las tecnologías que han calado hondo en la industria operacional. 

“Hoy, uno de los aspectos más importantes para los clientes es la trazabilidad de la carga. Quieren visualizar su envío en línea, cuándo salió a reparto, quién lo recibió, etc.  Ya no basta sólo con saber si se vendió, sino que quieren que su proceso esté en línea. Por lo tanto, el desarrollo tecnológico es vital en la industria de hoy. El transporte y distribución no puede quedar ajeno al desarrollo tecnológico que se vive, ya que cada una de las soluciones implementadas tiene la finalidad de hacer más eficiente, rentable y optimizar la operación”, profundizó Álvaro. 

ADAPTACIÓN A LOS NUEVOS TIEMPOS

Así, los cambios señalados reflejan un cambio en el ritmo logístico que, sin duda, vive un periodo de desafíos y retos que ha movido a los actores del sector, quienes han debido enfrentar ajustes, cambios, proyectos, etc. 

Hoy todo apunta a la rapidez, sin embargo, como señaló Hidalgo, el principal reto del “transportista es llegar rápido sin dejar de lado la importancia del cumplimiento y la experiencia de compra. La flexibilidad pasa a ser determinante para lograr adaptarse”.

Si de adaptación hablamos, el gerente de Samex se refiere a los ajustes operacionales que se han enfrentado, ante un mercado cambiante. “Uno de los aspectos que hemos ajustado es el volumen de carga que se moviliza por cliente. Antes las empresas despachaban volúmenes más grandes y hoy en día las compañías despachan volúmenes más pequeños, pero con mayor frecuencia. Si eres flexible se puede entregar el servicio que se requiere”. 

Así ambos ejecutivos coincidieron en el valor de la flexibilidad en la oferta de servicio de transporte y distribución. Este factor tan analizado por la industria se ha transformado en un elemento clave para la diferenciación en un mercado competitivo como éste. 

“La diferencia la marcamos en cada operación que realizamos bajo la flexibilidad y personalización de cada una, además contamos con un equipo de profesionales dedicados a cada uno de nuestros clientes para brindarle la comunicación y transparencia que la industria actualmente demanda, logrando así un excelente nivel de servicio y destacarnos en la industria logística”, detalló el gerente de Llegó. 

Por su parte, Salgado definió conceptos claves que mueven a la industria hoy y que hablan de la constante necesidad de estar atentos. 

“Actualmente, el cliente es la pieza fundamental para que esto funcione (industria). En tanto, la flexibilidad es fundamental y se ha transformado en el factor que se busca constantemente y en esa búsqueda asoma la tecnología como un aliado, en tiempos en que el cliente demanda procesos digitales y eficientes, por lo tanto, un actor de esta industria sin uso de tecnologías es un operador que se queda abajo del mercado”. 

Y como conclusión del momento que enfrenta la industria logística, en cuanto al transporte y distribución, es determinante entender que los ritmos cambian, que la mirada de los clientes es otra y que obliga a los actores de la industria a poner foco en el nivel de servicio que hoy ofrecen. Los desafíos sin duda continuarán, más aún en un mundo incierto, pero la clave de éxito está entonces en la correcta lectura que se haga de los retos y la capacidad de las empresas de generar estrategias que respondan a las nuevas fuerzas y a las nuevas demandas. 

Mucho antes de que atravesáramos por una pandemia, que sucumbiéramos ante el cierre de la “fabrica del mundo”, que asistiéramos al cierre a la congestión de puertos en todo el mundo y enfrentáramos un nivel de escasez de contenedores sin precedentes y alzas tarifarias navieras históricas, la problemática de la planificación de la cadena de suministro era un tema de alto impacto entre los líderes del sector logístico.

Por cierto, frente a los eventos por todos conocidos (y padecidos) durante los últimos 3 años, resurge con mayor fuerza la necesidad de modernizar todos aquellos procesos relacionados con el pronóstico de la demanda y la planificación para satisfacerla, sobre todo si tenemos en cuenta que aún las cadenas de suministro globales no se recuperan del todo de los traumas derivados de la mayor crisis socioeconómica y sanitaria del presente siglo.

Ahora bien, cuando hablamos de la necesidad de evolución y modernización de los procesos de planificación y pronóstico de la demanda, nos referimos – puntualmente- a ampliar el nivel de adopción de sistemas, herramientas y tecnologías de última generación, tales como la Inteligencia Artificial, Machine Learning y Data Analytics, siguiendo el ejemplo de muchos líderes del sector supply chain que han tomado la batuta en materia de innovación TI.

En esta línea, y de acuerdo a lo expuesto por la prestigiosa consultora McKinsey & Company en su estudio “To improve your supply chain, modernize your supply-chain IT” que reunió las opiniones de diversos líderes supply chain a nivel global, la necesidad de dicha modernización es un hecho, considerando que “cuatro de cada cinco ejecutivos encuestados están en vías de usar o ya usan Inteligencia Artificial, Machine Learning y Data Analytic en sus procesos de planificación, un factor clave para las implementaciones de TI en la cadena de suministro”.

Ahora bien, respecto de estos esfuerzos de modernización o adopción de nuevos sistemas de planificación de la cadena de suministro, el estudio de McKinsey indica que éstos deben ir acompañados de tres elementos o acciones críticas: El diseño de procesos con visión de futuro, una selección de proveedores bien definida y una hoja de ruta de implementación que sea escalable. “Para maximizar la considerable inversión que representa una actualización de las herramientas TI para la planificación y proyección de la demanda, las empresas deben reforzar esos elementos con el cambio organizacional apropiado, actualizaciones de procesos comerciales y capacitación”, sostiene el reporte publicado a inicios del año en curso.

¿QUÉ DETIENE LA MODERNIZACIÓN?

A pesar de las ventajas que ofrecen los modernos sistemas de TI para la planificación de la cadena de suministro, de acuerdo con lo expuesto por McKinsey una gran mayoría de las empresas todavía utilizan métodos manuales o herramientas que pronto quedarán obsoletas. En esta línea, según muestra el reporte, si bien el 90% los ejecutivos entrevistados planean implementar una nueva solución en los próximos cinco años, sólo un 23% asegura que ya está en esa senda de implementación. En tanto, las principales aplicaciones para la IA y el Machine Learning incluyen la planificación de la demanda, la planificación de ventas y operaciones y la torre de control, entre otras.

En lo referido a las herramientas más utilizadas en las tareas de planificación y optimización de la demanda, los resultados plasmados en el estudio indican que un 73% de los encuestados reconoce que aún utiliza herramientas básicas, como hojas de cálculo, para gestionar dichos procesos y otras funciones de la cadena de suministro. Además, más de la mitad de los participantes (53%) del estudio indicó que utiliza la herramienta la herramienta SAP Advanced Planning and Optimization (APO), “muy popular, pero anticuada aplicación de planificación de la cadena de suministro que dicha compañía presentó en 1998 y que dejará de admitir en 2027”, indica el estudio.

De acuerdo con lo descrito, cabe preguntarse acerca de aquellos desafíos o brechas que se interponen en el camino de la implementación de nuevos sistemas de planificación.

En esta línea, y a partir de las experiencias compartidas por los ejecutivos encuestados por McKinsey, el costo y el tiempo de implementación suele ser uno de los fatores que se traduce en la resistencia al cambio. Al respecto, el estudio indica que “las empresas se aferran a los sistemas más antiguos debido al tiempo y el dinero que se necesita para reemplazarlos, aún incluso si las actualizaciones trajeran beneficios sustanciales”. En cuanto a los recursos necesarios para que una actualización de este tipo de se lleve a cabo, el informe estipula que “éstos dependerán de la complejidad de la cadena de suministro de la empresa”, agregando que las compañías tardarían, en promedio, 2,8 años desde la selección del proveedor hasta la implementación completa de este tipo de herramientas.

Con relación a aquellas industrias que poseen cadenas de suministro muy complejas, como las farmacéuticas – por ejemplo- el informe estima que el tiempo de implementación promedio puede extenderse por cuatro a seis años, con un costo aproximado de 62 a 125 millones de dólares de dólares, ello si se trata de un proyecto que apunte a implementar un nuevo sistema de planificación de la cadena de suministro. En tanto, aquellas industrias con cadenas de suministro menos complejas, como las de bienes de consumo empaquetados, por ejemplo, pueden gastar de dos a tres años en la implementación de estas tecnologías y alrededor de 17,5 millones de dólares.

Otro factor que incide en la decisión de implementar este tipo de tecnologías de vanguardia es la selección de proveedores que ofertan estas soluciones, elección que – debido a los aspectos mencionados anteriormente- se vuelve crítica y difícil. Al respecto, el estudio sostiene que “cuando se actualizan los sistemas de TI de planificación, los líderes de la cadena de suministro evalúan en promedio dos proveedores potenciales para determinar qué sistema se adapta mejor a sus desafíos de planificación específicos. No obstante, existen otras experiencias que hablan de hasta ocho proveedores analizados; situación que podría explicarse debido al valor estratégico que estos procesos tienen y al desconocimiento del alcance de este tipo de herramientas y la consecuente incertidumbre ante su implementación.

Con todo, según el informe, “los líderes de la cadena de suministro suelen examinar a los proveedores utilizando requisitos funcionales, tales como: el nivel de integración de estas herramientas con las aplicaciones existentes de la cadena de suministro y los costos iniciales y operativos.

Un tercer aspecto que se establece como brecha en la implementación, es la incertidumbre ante los resultados o, derechamente, el que los proyectos no salgan según lo planificado. En este ámbito, el estudio de McKinsey establece que, de los ejecutivos encuestados, “el 45% dijo que la mayor barrera para lanzar un proyecto era la falta de consenso sobre los requisitos técnicos y de proceso de un nuevo sistema. Otro 35% manifestó que el impacto de un nuevo sistema de planificación no cumplió con las expectativas, y el 28% dijo que lucharon para crear un caso de negocios convincente para justificar el cambio a un nuevo sistema.

CÓMO SER EXITOSOS EN LA IMPLEMENTACIÓN

De acuerdo con los expertos del ámbito tecnológico, el fallo o fracaso de los proyectos de implementación de TI en los procesos de planificación y proyección de la demanda, se deberían a procesos de implementación mal diseñados, carencia de las capacidades necesarias o la mala administración del cambio. La pregunta que subyace entonces es ¿cómo las empresas pueden superar los desafíos y aumentar las posibilidades de que un sistema de TI de planificación de la cadena de suministro tenga éxito?, interrogante ante la cual, los expertos de McKinsey identifican los siguientes elementos clave en el proceso de implementación:

1. Un diseño de proceso de planificación bien articulado. “Agregar automatización no soluciona mágicamente los procesos rotos. Para aprovechar al máximo los nuevos sistemas, las empresas primero deben implementar procesos de planificación bien definidos. Para eso, necesitan comprender sus objetivos y crear descripciones detalladas de las actividades de planificación que un nuevo sistema cubrirá para cumplir con esos objetivos”, estima el estudio.

Para diseñar los procesos completos, correctamente, desde McKinsey proponen realizar las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son nuestros principales puntos débiles?
• ¿Cómo sería nuestro sistema ideal de planificación de la cadena de suministro?
• ¿Qué partes del sistema actual deben cambiar para convertirlo en nuestro sistema ideal?
• ¿Qué indicadores de desempeño debemos usar para medir el éxito?

A partir de ahí, se podría determinar, por ejemplo: qué procesos de bajo nivel podrían automatizarse para que el recurso humano disponible se ocupe de problemas más complejos, como la gestión del inventario o la reposición de materias primas; o también, se podría determinar en qué parte del proceso se debe la IA, por ejemplo, a fin de avanzar en tareas complejas con las que las personas suelen tener dificultades, como pronosticar la demanda de los clientes.

2. Los líderes pueden revisar los pasos existentes en los procesos de planificación para determinar cómo los nuevos sistemas podrían respaldar cada uno de ellos. En este plano, el estudio establece que “para la planificación de la demanda, por ejemplo, un nuevo sistema podría proporcionar pronósticos iniciales basados en análisis avanzados que los expertos revisen y adapten para crear un pronóstico único para todas las actividades posteriores. En el caso de la planificación del suministro, por ejemplo, un nuevo sistema podría ayudar a identificar y gestionar posibles cuellos de botella. En tanto, la incorporación de un marco de torre de control en la TI de su cadena de suministro puede resolver los desequilibrios entre la oferta y la demanda a corto plazo al proporcionar información prospectiva sobre posibles desabastecimientos”.

3. Generar un proceso de selección de proveedores bien definido. Una vez que los líderes han identificado los procesos que debe cubrir un sistema de planificación, pueden crear un marco para evaluar a los posibles proveedores de las soluciones que se implementarán. Dicho proceso de selección de proveedores, en opinión de McKinsey debe constar de tres partes

• Generar una lista de requisitos comerciales. Un conjunto sucinto de requisitos cubre el alcance completo de la aplicación, así como las funciones imprescindibles y agradables.
• Criterios de evaluación claros. Los proveedores con sistemas que cumplen con los requisitos comerciales básicos pueden evaluarse frente a aspectos más detallados del diseño del proceso, por ejemplo, para ver cómo las características o herramientas específicas se adaptan a las necesidades de la empresa.
• Dos o tres casos de uso “imprescindibles”. El equipo de la cadena de suministro puede pedir a los posibles proveedores que demuestren cómo manejarían sus sistemas en casos de uso prioritarios, mediante una presentación de ventas para ver qué tan bien funciona la aplicación. En dichas demostraciones, los usuarios pueden pedir a los proveedores que simulen puntos débiles comunes o problemas con los que se enfrentan diariamente, a fin de tener una idea realista de cómo funcionaría el sistema en su entorno.

Además, los expertos de McKinsey sostienen que “en lugar de permitir que los líderes sean los únicos involucrados en las evaluaciones y demostraciones de los proveedores, las empresas podrían considerar incluir empleados que brinden una perspectiva de primera línea”. En este plano, se recomienda que estos colaboradores sean aquellos que utilizan los sistemas de planificación existente y quienes usarían las nuevas soluciones.

Finalmente, para que la modernización de los procesos de planificación y proyección de la demanda tenga éxito, los expertos de McKinsey propusieron los siguientes consejos:

• Mantener al cliente en el centro del cambio. Establezca objetivos claros al comienzo de la transformación que explique cómo mejorará la experiencia del cliente. Para cada decisión, pregúntese: “¿Cómo afectaría este cambio a nuestros clientes?”
• Desarrollar capacidades internas. Capacitar al personal sobre las nuevas formas de trabajar que requiere el nuevo sistema hace que el traspaso de proveedores sea más fácil y rápido y deja a la organización menos dependiente de la ayuda externa a largo plazo.
• Utilice el aprendizaje en persona y en línea. Para que el trabajo de nuevas formas se mantenga, use el aprendizaje experiencial, el modelo de influencia y cree un espacio seguro.

Escuchar activamente a los clientes y hacer grato su viaje de compra son algunos de los ingredientes que facilitan la rentabilidad y la diferenciación en el mercado. Ponerlos al centro y responder a sus demandas es la receta que comparte la mayoría en el mundo logístico.

En los últimos años, la innovación y la tecnología han pasado a ser protagonistas en el llamado “viaje del cliente”. Y es que escindir la rentabilidad de la satisfacción de los consumidores es imposible en estos días. De hecho, para reconocer iniciativas relacionadas con servicios digitales capaces de satisfacer las necesidades de servicio y experiencia de sus consumidores en el mercado B2B y B2C se realizó el Demo Day de la tercera edición de la convocatoria “Inventing the Future”.

Dicha iniciativa, impulsada por Entel, ChileGlobal Ventures y Fundación Chile incluyó gestión digital de devolución y cambio de productos; y gestión digital de solicitudes y reclamos que han resultado ser puntos críticos en el mundo logístico. Por lo mismo, una de los ganadoras de la convocatoria fue Schaman, compañía que desarrolló una herramienta SaaS (Software as a Service)  de diagnóstico y resolución automática de incidencias de clientes, para entregar altos niveles de eficiencia y satisfacción gracias a un planteamiento basado en la detección de la causa raíz de la interacción del cliente.

En tanto, la otra ganadora fue Getback, una startup que cuenta con un servicio SaaS & BPO (Business Process Outsourcing) que ayuda a organizar a todos los actores de la cadena de logística inversa y se compromete con el aumento de ventas, fidelización de clientes, mejora de márgenes de devolución y sustentabilidad.

Según Paul Trench, gerente comercial de EIT Logística, experiencia del cliente y rentabilidad son dos factores que deben relacionarse y fluir correctamente para dar viabilidad y proyectar el éxito de las empresas. ¿Cómo lograr el equilibrio? “Lo primero es lograr un entendimiento profundo de nuestros clientes De esta manera, se logran identificar de mejor manera sus necesidades, para así ofrecer una mejor experiencia”, sostiene el ejecutivo.

Lo anterior, implica prestar nuevos servicios para satisfacer las necesidades, generando una relación ganar-ganar que permite al cliente obtener un mejor servicio a través de un solo interlocutor y generar un mayor valor al prestar más servicios.
En segundo lugar, Paul Trench, destaca la comunicación activa y efectiva con los clientes, lo cual conlleva la solicitud de una retroalimentación continua que permite hacer los ajustes necesarios para mejorar la experiencia. Adicionalmente, el gerente comercial de EIT Logística valora el poder de los datos en la toma de decisiones. “Esto facilita el análisis del comportamiento de los clientes, las ventas y otras métricas que nos ayudan a identificar oportunidades, mejorando la experiencia y generando rentabilidad”, comenta.

En resumen, se requiere una combinación de estrategia, comunicación y análisis de datos para lograr este equilibrio entre experiencia y rentabilidad. “En la logística, hay tres grandes complejidades en relación con el viaje del cliente. La primera tiene que ver con las expectativas, donde a veces son poco realistas o cambiantes de parte del cliente, lo que puede tener un impacto directo en la experiencia de servicio; y la segunda con los cambios de último minuto que pueden ser difíciles de manejar e incluso de atender, si no se tiene el grado de flexibilidad para adaptarse rápidamente; la tercera -que es transversal a las dos primeras- tiene que ver con la comunicación o los malos entendidos”, explica Paul Trench.

CÓMO MEJORAR LA RENTABILIDAD

El gerente comercial de EIT Logística comparte seis recomendaciones que pueden ayudar a quienes se mueven en el mundo logístico a mejorar la rentabilidad.

• Optimizar los procesos de distribución y entrega: una distribución eficiente puede ayudar a reducir costos y aumentar la productividad.
• Utilizar tecnología y análisis de datos para tomar decisiones informadas: la tecnología y el análisis de datos pueden ayudar a identificar oportunidades de mejora y a tomar decisiones basadas en datos en lugar de suposiciones.
• Establecer alianzas estratégicas y acuerdos de colaboración: las alianzas estratégicas y los acuerdos de colaboración pueden ayudar a compartir costos y aprovechar sinergias.
• Reducir el tiempo de almacenamiento y la rotación de inventario: disminuir el tiempo de almacenamiento y rotación de inventario puede ayudar a reducir costos y aumentar la eficiencia.
• Mejorar la gestión de la cadena de suministro: una gestión eficiente de la cadena de suministro puede ayudar a reducir costos y aumentar la eficiencia.
• Ofrecer servicios de valor agregado: servicios como el embalaje personalizado o los de seguimiento puede ayudar a generar ingresos adicionales.

“Para nosotros la experiencia del cliente en las entregas que realizamos está en el centro y foco de todo lo que gestionamos. Hacerlo bien y con dedicación nos lleva, en consecuencia, a entregar un servicio de alto nivel que represente y personifique de la mejor manera el sello de nuestros clientes en la entrega final de los productos”, señala Carolina Rey, gerente de Nuevos Negocios de Transvip.

Además, en la empresa procuramos mantener una buena comunicación y gestión con sus repartidores, a quienes consideran muy importantes en la tangibilización final del servicio. “También buscamos generar en su trabajo buenas experiencias y facilitar herramientas que impulsen eficiencias en los recorridos diarios que realizan y hacen posible que -con trabajo en equipo- logremos ofrecer niveles de servicio por sobre un 98,7% en forma sostenida”, añade la ejecutiva.

Lo anterior, genera una rentabilidad sana en una compañía que tarifas y pagos sean acordes al mercado, tanto para clientes como para conductores. “Creemos firmemente en que hacer nuestro trabajo de forma impecable, nos lleva a mantener nuestra posición, a fidelizar y captar nuevos clientes; y a mantener y sumar a nuestra red de repartidores a los mejores, alcanzando por tanto un crecimiento sostenido año a año”, dice Carolina Rey.

LOS SECRETOS DEL ÉXITO EN EL B2B

La pandemia no solo provocó un aumento significativo en el uso del comercio electrónico en el sector B2C -entre el negocio y el consumidor- sino también en el segmento B2B, es decir, entre empresas. De hecho, según un estudio de Statista, el mercado global de comercio electrónico entre compañías ya había alcanzado los $US 14,9 billones en 2021, lo que representaba cinco veces más que el volumen movido en el mercado hacia el consumidor final.

“El COVID-19 ha tenido un gran impacto en este segmento, acelerando la adopción de las compras en línea y cambiando la forma en que las empresas venden productos, siendo algunos de los cambios más notables, el aumento de la demanda, flexibilidad en sus métodos de compra y entrega, adopción de distintas tecnologías en línea y una mayor importancia a la atención al cliente”, dice Sergio Gajardo, director comercial de Brandlive by Infracommerce.
 
Y la tendencia continúa en aumento, tal como reveló la encuesta “Future of Sales” realizada por Gartner, que estimó que para 2025 el 80% de las interacciones de ventas B2B se realizarán a través de canales digitales. Lo anterior, se debería, principalmente, a los cambios en los hábitos de los consumidores. No obstante, el avance es distinto en América Latina, pues el modelo de plataforma B2B se encuentra hoy en el punto en que estaba el B2C hace 10 años.

En el caso de Chile, por ejemplo, se vive una evolución que se caracteriza por el surgimiento de ecosistemas omnicanal sofisticados, con uso de Business Intelligence, Big Data, soluciones de IA, CRMs personalizados, red logística completa y entrega ultrarrápida. Todo esto con el objetivo de ofrecer una experiencia de compra superior y mejorar la toma de decisiones y la automatización.
 
En este sentido, los analistas predicen una ola de digitalización B2B en los próximos años, aumentando la penetración del segmento al 9% del total, tras lo cual Sergio Gajardo subraya al menos cuatro factores de éxito a tener en cuenta:
 
1) Los precios, las promociones y la relevancia son elementos clave para la adopción en línea en la etapa inicial por parte de clientes y proveedores. Los clientes deben ver claros beneficios y ventajas al comprar en línea
 
2) Los clientes son el enfoque principal, pero las necesidades de los distribuidores y representantes de ventas deben tenerse en cuenta en el diseño de cualquier solución.
 
3) Los puntos de venta deben encontrar recursos valiosos que satisfagan sus necesidades. Los programas de lealtad, el reembolso y las soluciones financieras pueden ser el mayor diferenciador en la retención de clientes.
 
4) Toda la cadena de valor debe trabajar en conjunto con el cliente en el centro de las decisiones. La entrega de un nivel excepcional de servicio es esencial para el éxito del mercado y la lealtad de su base.
 
En relación con los proveedores, entre las características que más buscan figura la necesidad de crear una vitrina de productos con un catálogo completo y detallado, que todo se procese mediante una navegación intuitiva para los compradores. Adicionalmente, las plataformas B2B deben garantizar un robusto soporte en back-end para ayudar a impulsar las solicitudes y las ventas, prediciendo con precisión la demanda y planificando el surtido futuro.

“En conclusión, el éxito en el comercio electrónico B2B se basa en la capacidad de las empresas para entender y satisfacer las necesidades de sus clientes mediante procesos de compra y entrega eficientes, una experiencia de compra personalizada y un servicio al cliente excepcional. Además, el uso de tecnologías avanzadas como Inteligencia Empresarial, Big Data e inteligencia artificial son fundamentales para mejorar la eficiencia, la toma de decisiones y la competitividad”, concluye Gajardo.

DESAFÍOS 2023

Al menos seis son los desafíos que identifica Paul Trench, gerente comercial de EIT Logística, para este año:

• Cambio climático y sostenibilidad: La logística se enfrentará a la necesidad de reducir su huella de carbono y de adoptar prácticas sostenibles.
• Volatilidad de los precios de la energía: Los precios de la energía, especialmente el petróleo, pueden ser volátiles y tener un impacto significativo en los costos logísticos.
• Escasez de mano de obra: La falta de mano de obra calificada puede ser un desafío para la logística, especialmente en áreas con una tasa de desempleo baja.
• Cambios en los patrones de consumo: Los cambios en los patrones de consumo, como el aumento del comercio electrónico, pueden requerir una reevaluación de los procesos de distribución y entrega.
• Mayor regulación gubernamental: La mayor regulación gubernamental, especialmente en materia de medio ambiente y seguridad, puede tener un impacto en los costos logísticos.
• Mayor demanda de transparencia: Los consumidores y las empresas demandan cada vez más transparencia en la cadena de suministro, lo que requerirá una mayor trazabilidad y transparencia.